无论在组织绩效的管理过程中还是个人绩效的管理过程中，绩效的跟进与辅导是整个绩效管理环节最为关键、也是占用时间最多的环节。而在现实中，真真正正，按照绩效辅导流程做的少之又少，当然原因各种各样。
人轻言微，再好、再重要，说一万遍，也不如大师的一句话。
在拉姆·查兰经典著作《领导梯队》的第三版书中（2024年9月出版），有一个章节专门强调绩效对话的重要性，同时还介绍了绩效对话的一个工具：绩效圈（说白了作为卓越的领导者总要在完成自己工作的同时，不断扩大工作边界，以持续的发展自己，但警惕“表演式”的领导，就是看似干了很多额外工作但本质工作没有干好，管理者通过绩效圈，不断地缩小差距，提升自我）。
关于教练式绩效辅导，详看已经发布文章：《如何开展教练式绩效辅导》（点击查看），在该文章中，如何绩效辅导有详细介绍！
如下文章摘自拉姆·查兰经典著作《领导梯队》的第三版第十章。
“没人喜欢绩效考核，别干了吧！”“形势逼人，哪还有预算培养人！”“辅导团队？真是没时间啊。”如果你和同事们也这么认为，那么也许该再想想。这种思维危害很大，很多当下的棘手问题，比如员工流失、敬业度低、默默躺平、职业倦怠等，都可溯源于此。一旦员工觉得不被公司重视，尤其是不被自己的顶头上司重视，就有可能辞职离开、身在心不在，或是在社交媒体上各种吐槽。不关心员工成长，绩效怎么会提升，组织怎么能有发展？对员工成长，一定要重视。这一点再怎么强调都不为过。
关于绩效评分，有的公司已弃之不用，有的还在用；关于绩效面谈，有的公司要求平时持续沟通，有的则规定每半年一次，且对面谈内容还有框架指引。有要求、有指引，总比没有好；但这些还不能解决上面提到的种种问题。要想解决问题，唯一的方法方法就是在组织上下各个层级，定期进行真正有益的绩效辅导对话。
时下有个观点还挺流行：领导只要做到“有同理心”“多倾听”“多沟通”“更坦诚”“更真实”，就能解决问题。这些举措，也许会有些短暂成效，但还是无法解决根本问题，员工及其领导还是不知道自己的工作为什么重要、自己对组织有什么价值。那么具体怎么做呢？领导梯队来帮你。
本章将介绍领导角色画像，明确各级领导的自我要求；还会介绍领导梯队绩效圈工具（Leadership Pipeline Performance Circle），评价在不同领导角色上的工作表现。无论贵司是否在用绩效评分，绩效圈都是很好的工具，尤其是能把绩效评价与辅导培养自然地结合在一起。
把握绩效对话关键
要想真正帮助员工成长，以下几条经验之谈供你参考。
帮助员工成长，不仅能提升当前绩效，还能促进未来绩效。真正关心员工，帮助其成长，是最为强大的留人手段。
经常给员工反馈辅导。最好的反馈是即时反馈，而不是六个月后。反馈辅导要经常做，而不是隔很久才做一次。
先听员工自己的看法。在给出评价前，先问问员工对自己的工作表现、成长需求及发展潜力怎么看。先就现状达成共识，再讨论之后如何提升。通过员工的分享和随后的讨论，不仅能获得不少有用的信息，而且能避免潜在冲突和矛盾。
最有建设性的绩效对话，应当包含对以下问题的认真回答。
公司对我有什么期待？ 我的工作对公司业务有什么影响？ 我做得怎么样？ 我在工作中遇到问题时，能得到帮助吗？ 我的成长需求如何得到满足？ 我的直属领导会如何支持我的成长？ 在公司发展，我的未来会是怎样的？
这些是员工普遍关心的问题。每位领导的首要责任，就是要确保下属知道并理解公司对他的期待是什么。同时，领导要确保下属知道自己做得怎么样。上一章从领导的角度做了阐述，在这里，我们希望领导能设身处地从员工的角度想一想这个问题。领导对这些问题熟视无睹，无异于播下了未来动荡的种子，因为员工的去意往往就是从这时开始的。
这些问题非常有用，只有遵循这些问题，才能与员工进行真正有益的绩效辅导对话。绩效辅导对话是领导与员工之间的一对一沟通，其关注的焦点不是公司的需求，也不是领导的需求，而是员工的需求。这样才能让员工真正感受到组织的重视。由于对这些问题的回答会影响业务的开展、项目的进程、障碍的出现及处理、新目标的制定等，这样的对话总是需要的。这就是为什么我们强调要经常性地给员工反馈辅导。
回答这些问题对领导自己也很有帮助。这样的对话，既能帮助员工及其领导厘清很多以往的模糊地带，也能为员工明确工作重点，给领导有用的反馈，很可能提升双方的工作表现。不仅如此，还能帮助领导思考自己的工作情况。
如果没有得到回答，员工会觉得自己不被重视，没有真正融入组织。没有正面回答，员工就可能会往最坏的方向想，比如“我的工作一点都不重要”“我在不在无所谓”“我的绩效很差”“他们很可能给我降级”“我就要被裁了”等。当员工觉得自己还没有真正融入组织，前途未卜，就会默默躺平，或者开始寻找下家。无论怎样，都不利于业务发展。
不少领导质疑我们的建议，认为这都是因为年青一代的期望值太高。然而，他们忽略了两个关键点：
这是领导的本分！不想帮助下属成长，不如干脆别当领导。
这么做，领导自己也会受益。直接下属业绩的总和，就是领导的业绩；帮他们理解，帮他们做到，帮他们就是帮自己。既然如此，何乐而不为呢？
关注两类重要问题
同样是问题，影响力差别很多。关于领导者，有两类绩效问题不仅会影响其身边的人，还会产生连锁效应，波及面很大，必须高度警惕，不应被忽视，不可被掩盖。然而，被忽略是常有的事。
领导在干下属的工作（我也经常说：领导不要与下属抢活干，要做更重要思考和做下属做不了的更有价值的事情！）
在每家客户公司，我们都见过这种情况：本该直接下属做的工作，领导却紧抓不放，还在亲力亲为。虽然这种情况在初级经理人身上最常见，但其实各级领导都有这个问题。
这是领导者的大忌。这么做，损人害己：领导自己无法做出应有的贡献，没有实现应有的成长；直接下属也无法做出应有的贡献，不能实现应有的成长。他们得不到领导的关注，感受不到参与感。他们很需要领导在做业务工作的同时，做好分内的领导工作。这是导致员工职业倦怠的常见原因。
一旦发现这种情况，无论是个别人还是一群人，都要高度重视，认真解决。具体而言，领导必须完成与自身岗位要求相匹配的，在工作理念、时间分配及领导技能方面的转型升级，确保做到预期绩效。而且，此后的绩效及晋升评估要以此为依据。
说起来容易，做起来很有挑战。原因在于，很多企业对领导工作缺乏明确要求，不是要求很少，就是没有要求。通常企业在财务及运营要求方面都做得不错，但在对领导的工作要求及区分不同层级要求方面，实在不尽如人意。因此，即便是某些人从意愿上很想提升自己的领导能力，但在实践中也很难入手，因为不明确目标，就不知道该往哪个方向使劲。
领导角色定位不清晰（认识自己不但是领导者的困境，也是人类的困窘）
绝大多数公司没有按照不同层级，清晰定义领导者的角色定位，更不要说有领导角色画像了。组织对领导者的要求往往聚焦在财务结果及运营要求上，涉及领导工作成果的还不多。因此，在评估绩效时，要想评估领导，也非常困难。
如何快速高效地明确领导角色定位呢？我们在第八章演示了如何依据领导梯队模型制定领导角色画像；以及如何通过比较领导者的实际工作和领导梯队某个角色的要求，领导者的直接上级与直接下属的实际工作和领导梯队某几个角色的要求，来进一步打磨完善。鉴于大部分的成长需要“在干中学”，有了领导角色画像，领导者就能精准把握角色定位，有的放矢地提升自己。
如何用好绩效圈
如前文所述，领导角色画像不是看上去很美，但用起来很难的抽象概念。领导角色画像是基于领导梯队模型，能帮助企业快速明确各个层级领导角色定位的高效工具。领导角色画像与绩效圈相结合，能帮助企业破解绩效面谈的老大难问题。
关于绩效面谈，从旁观者的角度更能看出问题。不信可以找六家公司的六位领导，问问他们对“做好领导工作”怎么看。尽管他们个个都真心实意地想把这项工作做好，但是估计他们的回答会是见仁见智，各不相同。即便是角色定位明确，相应的工作理念、时间分配及领导技能也很清晰，不同的领导面对同样的职责要求时也会采取不同的工作内容，产生不同的工作结果。
领导角色画像很重要，否则无法清晰定义领导的职责和要求。但光有领导角色画像还不够，为此我们基于领导梯队模型开发了绩效圈工具，以高度可视化的方式，一眼可见当前业绩表现：存在哪些差距，还需哪些提升。通过绩效圈工具，即便没有绩效评分，也能做好绩效评估；而且相对威胁性较强的绩效评分，绩效圈这样的示意性表述在绩效辅导对话中更能对员工起到激励作用。在实际应用中，领导不妨请下属在会前依据他们自己的领导角色画像先做个自评。
绩效圈怎么用呢？先看圈，再看线。圈里的是本人的工作职责；圈外的是他人的工作职责。圈里的每条线代表着某项工作职责的完成度。如果各项工作职责都完成较好，就取得了全面绩效，即图10.1中左侧的样子-全面绩效。绩效提升的目标是达成全面绩效。通常的状况是右侧的样子-非全面绩效，即有些完成得较好，有些还存在差距。
图10.1：两种绩效结果：（1）全面绩效；（2）非全面绩效
接下来，看图10.2中的两个圈。左侧的是卓越绩效：圈内实线部分是全面绩效；圈外虚线部分代表在岗位职责要求之外取得了额外的工作成果。天下没有免费的午餐，企业也是一样。这样的员工往往能力很强，已超出了目前领导岗位的要求；他们通常不满足于现状，很容易受到猎头的感召。要想留住这些人才，需要跟他们认真谈谈个人的未来发展。
10.2 另外两种绩效结果：（3）卓越绩效；（4）伪卓越绩效
图10.2中右侧的是伪卓越绩效。这种情况很有欺骗性：从圈外虚线部分看，领导者同样在岗位职责要求之外取得了额外的工作成果；区别在于他们忽略了本职工作，在该做的事情上存在绩效差距。对于这种情况，在绩效辅导对话中要明确岗位职责及工作要求，如有认知偏差，要及时纠正；如有好高骛远的苗头，要注意提醒。
以上四种绩效结果，对各层领导及员工的绩效评价及沟通都适用。做得好的，还有差距的，都一目了然。
图10.3展示的是如何把绩效圈工具用于领导人才培养及领导梯队建设。四步法如下。
图10.3 在领导人才培养中应用绩效圈工具，明确成长要求
第一步：刚进入新的领导角色，对照该角色的职责要求，新任领导者肯定存在绩效差距，因为很多工作还没开始干。要想成功，新任领导者需要学习与该角色对应的工作职责、时间分配和领导技能，完成该角色必需的转型升级。学习成长需要时间，初来乍到不可能一下子就做到十全十美。
第二步：绩效差距为领导的成长指明了方向。通过一段时间的努力，辅之以反馈、培训等方式，逐步实现全面绩效。
第三步：对于能够实现全面绩效的，要考验他们是否真的有余力承担更多职责，能否实现卓越绩效。
第四步：对于能够做到卓越绩效的，要让他们挑战更大的工作任务，或晋升他们到下个领导角色。当他们进入新的领导角色，预计也会出现绩效差距，这就回到了第一步。
要想用好领导人才培养的“四步法”，以下三点共识非常重要。
刚进入新的领导角色，一定会有绩效缺口
不管过去多成功、能力多强，刚进入新的领导角色，出现绩效缺口是不可避免的。在这个时候，新任领导者最需要帮助，绩效辅导对话最有必要。一旦接受此时出现绩效缺口是正常现象，就可以引导新任领导者开始学习成长之路，依据领导梯队模型，明确本角色必需的工作理念、时间分配、领导技能的转型升级，并给他们提供所需的培训及指导。与此同时，新任领导者也要对存在绩效缺口有充分的理解和认知，要愿意成长提升，尤其是要保持开放，愿意放下过去那些让他们取得成功的工作内容、工作方法及工作理念。
培养必须持之以恒，直到实现全面绩效
部分达标还不够，每个人都要以实现全面绩效为目标。要想对此达成共识，必须将其上升到组织认知的高度，要把帮助各级领导成长提升、助其实现全面绩效，视为重要的战略投资，视为企业的竞争优势，而不仅仅是人力资源领域的某个概念。
实现全面绩效后，应考验其是否有余力；如果有，可考虑晋升
所谓有余力，是指此人已能在本职工作中实现全面绩效，而且能承担更多职责或进入下个领导角色。如果经过考验发现确有余力，可考虑加快晋升步伐。如何考验呢？不妨给这些已实现全面绩效的人分配一些下个领导角色的工作职责，看其能否接得住，看其承担更多职责后的绩效结果究竟是图10.4中的哪种情况。如果还能取得卓越绩效，那么可考虑提拔，让其承担更大的工作职责；如果不能，就需要在原岗位上继续历练。如果带病提拔，不仅很难成功，也不太可能挽救。
图10.4 实现全面绩效后，考察发展潜力的方法
资料来源：德罗特人力资源公司
要想用好绩效圈，需要领导与下属进行高频互动；随着绩效差距逐渐缩小，互动频率会逐步降低。如何开启绩效辅导对话呢？最好的方式莫过于待下属基本适应角色后，请他用绩效圈的方法做个自评。基于自评及双方的沟通，可以就目前的绩效情况、近期的成长目标以及所需的帮助支持达成共识。如果下属心生倦怠或去意，这样的对话也会帮领导者洞察早期端倪。
帮助每位员工尽快做到满足工作要求，对员工、对领导、对企业、对客户都是好事。如果领导说自己太忙，忙到没时间跟下属进行这种对话，那么很可能是他们自己还没完成本角色所需的转型升级，还在错误的角色中工作。员工的默默躺平、职业倦怠、心生去意等，都不是突然发生的。如果领导能让下属知道自己很关心他们，但他们的工作还存在绩效差距，下属就会知道事情的真相以及努力的方向。
如何实现全面绩效
要想各级领导都实现全面绩效，要想打造强有力的领导梯队，光靠常规的培养方式还不够，还要能够挖掘根因，从人到事看看究竟是什么妨碍了全面绩效的达成。找到根因，看到堵点及卡点，才能从根本上解决问题。找准根因并不容易，不仅需要领导与下属间的大量沟通，还需要深入具体场景具体分析。
领导要为下属的成长负责。面对下属的绩效差距，每位领导都责无旁贷，都应该担起发现问题、解决问题的职责。打个不恰当的比方，设想有一家绩效优异的工厂，它一定会以卓越运营为目标，一定会严格衡量投入和产出，一定会认真培训操作人员、精确衡量其作业情况，一定会在技术支持及培训等方面有大量投入。当然，这个比方也许有点过，毕竟相比工厂的投入产出，与领导力相关的各种问题及其原因不那么简单直接、显而易见。然而，道理上两者是相通的：企业如果真以实现全面绩效为目标，就得认真做好培训及评价，这对任何组织的梯队建设都很有帮助。
关于如何实现全面绩效，如何打造良将如云的领导梯队，以下四种策略非常有效。
策略1：从领导者开始，而不是其下属
在继任规划培训中，我们曾邀请学员用绩效圈工具评价下属的绩效情况，然后再请他们列出导致绩效差距的原因。令人惊诧的是，竟然75％的原因都与领导者相关。比如，领导在错误的层级工作、管得太细、沟通得太少等。我们不是说领导是所有绩效问题的原因，而是说要想帮助各级领导实现全面绩效，应当从领导自身着手。
领导必须反躬自省，想想自己做了什么（或没做什么）导致妨碍下属的绩效及成长，以及应当如何改正。对此，绩效圈能帮你发现自身存在的问题，详见图10.5。
图10.5 领导造成的下属绩效差距
资料来源：德罗特人力资源公司
与此同时，领导掌控之外的组织因素也可能造成绩效差距。其中较为常见的是：
组织架构不合理。不必要的职责重叠，常见于矩阵式架构。 绩效要求不够高。容忍低绩效的组织文化，做到“还行”就可以了。 工作安排不科学。明确了工作职责，也做了职责分工，但有些环节没必要，有些根本不可行。 业务流程不给力。没有业务流程或流程支离破碎，相关关键人都没有参与，不可能实现全面绩效。 责任权力不匹配。光担责任，却没授权，是个由来已久的问题。 人员配置不支撑。招聘人员时，缺乏对岗位需求及候选人情况的细致分析，就会出现这个问题。
这些领导及组织层面的因素，会导致员工绩效差、敬业度低、人才流失率高等一系列问题。对此，一定要高度重视。
策略2：确认领导者转变工作理念
真正转变工作理念并不容易。刚到新的岗位，刚开始接触新的环境，绝大多数人都会对自己的行事风格进行短暂的调整。千万不要被这些初期的表象迷惑，认为这就意味着其工作理念已经完成了转变。尝试总是容易的，坚持才是困难的。各级领导工作理念的真正转变，是支撑组织领导梯队的基石。没有真正的理念转变，就不会有持续的行为改变，更不会有成功的转型升级。
工作理念的改变也要落到行动上。比如，领导者愿意更新对自身角色定位的认知，愿意调整时间分配，愿意改变自己解决问题的方式（或是调整自己亲自上手的侧重点），愿意接受新的技能提升要求等。
不少领导都会说自己愿意授权，给下属更多自由度；还会说自己愿意放下具体工作，完成从执行者到整合者的转变。除非有明确的证据表明，他们的行为真的发生了实质性的改变，且能长期保持下去，否则还是口惠而实不至，工作理念估计还是没有真正转变。那么具体如何确认呢？以下四种方法供你参考。
问其下属
关于领导者有没有做好领导工作，其下属最有发言权。不仅要问其直接下属，还要问其下属的下属，因为这可以顺便印证继任规划做得如何、激励分配是否合理、在员工敬业度及人才保留方面有没有提升。不妨问下属几个简单的问题。
工作进展如何？ 你在工作中获得了哪些帮助？ 什么会妨碍你达成绩效？ 你觉得公司怎么样？ 你对自己的未来怎么看？
做个复盘
无论成败，做个复盘；提些问题，当事人的回答也能帮你做判断。比如，如果某位员工没能按期交付某项目，就可以问：“关于按时交付能力，我们学到了什么？”“你认为，我们应该怎么做？”如果这时其领导开始说自己没时间，而该领导所处的角色对授权团队完成工作又有明确要求，那么很明显，该领导的理念转变还没有完成。
看其日程表
通过日程表，不仅能看出时间分配及优先级，还能体现工作理念。如果该领导的会议很多，就要了解这些会议的目的是什么，要做的决策有哪些，谁是决策人。这些会议及决策与该领导所处的角色是否匹配？会不会是该领导把大量的时间浪费在了本该下属做的工作上？
认真听其对下属的评价
如果所有评价聚焦于单一维度，比如运营结果，你就知道该领导在理念上也只重视这一件事。各级领导都要做到全面绩效，在不同角色需要完成不同的理念转变。不管怎么样，如果只关注单一维度，则表明该领导的理念还停留在上个角色。
从工作理念的角度，仔细看其提交的工作计划
工作计划最能反映领导者的关注重点。哪里讨论得最细，哪里篇幅最长，哪里花的心思最多，这些线索都能揭示其工作理念。如果工作计划做得浮皮潦草，思路不清晰，假设也有错，则表明该领导对此不重视。工作计划的重要性不言而喻，各级领导都得做好。工作计划做得不好，也可能是能力问题，但根源还在工作理念上的不重视。如果重视，就会寻求帮助，就会确保做好计划。
策略3：支持领导者完成转型升级
如前文所述，领导者进入每个新的领导角色都是一件大事，都需要完成转型升级。组织需要帮助领导者深刻认识到这一点，否则其转型升级很容易浮于表面，甚至被忽略。要想成功转型升级，组织支持的一种方式是为新任领导者打造一个为期六个月的入职流程，并通过结构化的方式帮助他们理解自己新的角色定位。在这个过程中，有很多工具系统可供选用，但最关键的成功要素还在于该新任领导者的直接领导要花时间和精力与其沟通新岗位的职责及要求，并帮助其完成转型升级，达成工作成果。
此外，还可以通过行动学习及转型培训帮助新任领导者。转型培训要兼顾工作理念、时间分配及领导技能。我们讲的行动学习，旨在帮助学员完成自己的领导工作，而不是情景模拟、虚构作业或理论课程。
策略4：发现绩效差距，要立即处理
领导者的绩效差距，会让其成为组织领导梯队的堵点；对领导者的绩效差距置之不理，立刻就会让大家知道其实公司对领导人才发展也没那么重视。如果领导者在错误的层级上工作，却没受到什么处罚，会对整个组织的梯队建设产生不良影响，而且波及面很广。
比如，如果中级经理人干了其直接下属（初级经理人）的部分工作，那么其下属就成了有名无实的领导者。这么做会带来以下结果：
初级经理人会对自己的角色定位及工作职责形成错误的认知。如果他们今后得到晋升，有了下属，那些下属也会受到这种错误认知的危害。 中级经理人干了下属的活，忽略了自己的本职工作，只有他们的直接领导可以帮其补位。这么一来，其直接领导也被迫向下一层，干起了下属的部分工作。 在继任规划时，大家会认为某位初级经理人任职五年都表现出色，应该被晋升为中级经理人。但事实上，由于其领导（中级经理人）干了他的部分工作，他从未真正独立担任过领导者的角色。这样的晋升决策也是有失公允的。
做好育人，有助留人
面对人才争夺战，仅做好招聘还不够。随着各家企业对人才的持续挖猎、技术人才的日益短缺，以及员工对工作及职业发展态度的变化，每家企业都越来越关注人才保留。对此，薪资及晋升当然重要，但我们发现企业在领导人才培养方面的投入也很重要。人们通常更愿意留在能帮助自己成功、学习及成长的企业。如果企业愿意帮助各级领导实现人才成长提升、实现全面绩效，那么在他们决定去留时，会加分不少。人才培养需要全心投入。
人才培养需要因材施教。无论是业务一把手，还是初次走上领导岗位的领导者，企业愿意帮助大家成长，体现了组织对每位领导者的关心及信心。 学习成长让人身心愉悦。当今时代，大多数人不再追求一成不变的生活，舒适和安全已不再是人生目标。各级领导人才都渴望快速发展。学习与成长的良机还能帮企业吸引极具才华、雄心勃勃的人才。 人才培养的过程是种非常特别的互动。身处其中的领导者常常能获得他人对自己的关注及有价值的反馈。 人才培养是企业给员工的终极福利。一旦送出，虽不能收回，但会带来多种形式的回报。
此外，如果缺乏有效的领导人才培养计划，还会直接导致人才流失。未经培训的领导往往会干起下属的工作，这不仅会妨碍下属成长，还会示范错误的工作理念。诸如此类的事情一多，肯定会让下属很不爽，难免心生去意，尤其是最有才华的那些下属。而最有才华的人，通常也最渴望学习成长。
当然，并非所有领导人才培养项目都是留人利器。只对领导力泛泛而谈，不区分领导梯队的不同角色，对领导者提的要求过高，没准还会起反作用。如果企业能够针对各领导角色的具体情况，切实帮助各级领导者消除绩效差距，实现全面绩效乃至卓越绩效，那么领导者留下的概率会显著提升。
