一、绩效管理的三个阶段
100分组织绩效体系是绩效生成的逻辑而不是考核与管理的逻辑。大多数企业对绩效管理的认知还停留在如何考、如何管、如何应用的范畴。绩效管理的核心,已经不是考、也不是管的逻辑,而是如何成的逻辑,所以我们认为绩效管理分为3个阶段:
第1个阶段是考的逻辑。重点在绩效实现的后端,以绩效考核内容为中心,将考核作为绩效评价工具,目的是如何通过考核实现目标达到要求,强化成果导向,推动绩效提升。很多组织是HR唱主角,有可能与业务目标脱离,以考代管。
第2个阶段是管的逻辑。重点在绩效实现的中间,责任结果导向,员工在目标引导下自我管理,绩效管理形成PDCA闭环,考核只是其中一个环节,注重绩效的过程管理,绩效管理者和被考核觉得负担大,觉得绩效管理非常繁琐,会忽略绩效的过程反馈和辅导。
第3个阶段是成的逻辑。重点在绩效实现的源头和全过程,以绩效成事的战略达成和持续有效增长为核心,聚焦组织战略,进行战略解码驱动战略末梢,提升领导力和绩效文化,核心是如何促进绩效结果达成的逻辑,赋能组织、赋能团队、赋能个人,从如何考向激励转变,从如何管向如何赋能转变。
2. 绩效成事的本质是跨越从战略蓝图到商业成功的两大鸿沟,实现三到!
图:从想到到得到
为实现绩效三到,我们研发了100分绩效体系,100分绩效的底层逻辑是白花花的银子背后是钢铁般的干部团队,钢铁般的干部团队背后是老板(领导者)金子般的领导力。一个卓越的企业至少72分,72分企业=领导者(尤其老板)1分×中高管团队9分×战略8分,即8分的战略,9分的执行,领导者(尤其老板)不能成为天花板。
图:苏正100分绩效
100分绩效体系的组织绩效层面,就是要打破战略规划的障碍、战略解码的障碍和绩效执行的障碍,从而实现商业成功。
想到(战略规划)的常见障碍:
随遇而安:脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里;
迷失未来:太关注当下的细节,片面追求眼前利益;
贪婪迷失:什么都想做,忽略了自身的资源和精力,什么都行要,结果没有一个做的好;
见异思迁:看到什么热就追去什么,在热潮中要么颠覆了自己,要么消灭了自己;
有战无略:战略在老板脑袋里,战略只有口号,没有细化路径措施,最后喊起来很心动,做起来一动不动。
做到(战略解码)的常见障碍:
认知障碍:错把KPI当目标,没有明确KPI背后的目标和意图;
计划障碍:计划制定凭经验,难以支持目标达成,甚至没有计划;
资源障碍:缺乏与战略匹配的资源和预算;
责任障碍:没有形成责任清晰的组织绩效和个人考核,结果不好没有问责;
激励障碍:目标很激进,激励很保守,激励缺乏差异化;
数据障碍:财务和业务数据难以算清账。
得到(绩效执行)的常见障碍:
共识障碍:大多数的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过1个小时,90%的员工不知道公司的战略是什么;员工错把KPI当目标,没有明确KPI背后的目标和意图,领导让做什么就做什么;
协同障碍:“部门墙”“山头主义”是最大的障碍之一,缺乏组织协同和团队协同;
监控障碍:目标签定合约之后,躺在抽屉里,缺乏有效的经营分析会、个人绩效面谈等过程跟进和干预;
人员障碍:人员缺乏绩效目标实现的执行能力,尤其在企业转型和创新场景下较为突出;
辅导障碍:对缺乏绩效能力的人缺乏有效的反馈、训战的辅导和及时干预;
3. 通过5年绩效变革计划,突破两大鸿沟,实现绩效三阶段发展!
一些企业希望通过一两个月建立企业的绩效体系,这是典型的饮鸩止渴。当初IBM给华为公司提供变革的时候,建议分为三个阶段,第一阶段是评估公司的商业策略,确定公司的业务策略和构建;第二阶段是评估当时的IT架构和能力,确定未来所需的IT架构、原则和管制模式;第三个阶段是确定变革项目和实施路标。华为公司级变革周期都很长,稳扎稳打,IDP和ISC变革各用了4年,IFS变革项目8年,LTC项目做了8年,ISDP项目做了4年,ISC+做了三年,固化了2年。
变革对老板和组织的战略耐心都极具挑战和考验,变革是一个让大家慢慢习惯和接受的一个过程,需要采用的是生长策略而不是移植策略。
我们认为从战略到绩效的100分组织绩效变革,至少需要3-5年时间,大概路径如下。
图:100分组织绩效变革5年计划
第1年:100分组织绩效1.0版:试点级-愿景规划和变革试点,体现组织头部力量
变革内容:导入落地
步骤一:变革准备和立项——1-2个月
业务战略解读及洞察,明确差距分析
确定变革战略意图和变革意图 相关利益者充分沟通与共识 成立变革委员会 内部变革松土 变革预算和资源准备
步骤二:调研规划——0.5-1个月
全面调研与现状分析 输出诊断报告和研讨变革目标 明确100分组织绩效的“着火点”(即最棘手、急需改进的内容) 100分组织绩效方案规划和路标设计
步骤三:方案开发——-1-3个月
根据诊断报告和变革目标设计100分组织绩效方案 100分组织绩效方案的研讨和共识 100分组织绩效方案的交付件优化
步骤四:试点验证——6个月
制定方案的推广策略与计划 推行准备 试点复盘 方案再优化
变革衡量:理念植入、明确贡献、战略使命
认知和理念植入,对组织进行松土 100分组织绩效变革委员会运行状况 梳理公司战略清晰公司业务重点,明确经营计划知道要什么做什么 规范业务和财务数据、确定数据层级和完善顺序,明确核算口径 明确考核责任主体(例如经营利润中心、业务单元、部门和管理岗位等)职责和边界 从公司级、干部或销售或生产容易量化的部门开始试点,通过数据进行贡献和业绩的证明或说明 逐步实现绩效战略层的使命
第2年:100分组织绩效2.0版:功能级-业务团队深化和组织绩效领导力提升,体现组织腰部力量
变革内容:管理日历闭环运行
从战略到绩效闭环日历运行第一年,识别全流程障碍并优化 公司战略解码和年度经营计划优化 各个业务团队的目标、组织权责优化 经营分析会和绩效沟通辅导优化 考核机制和激励机制优化 提升领导者的绩效管理和驾驭能力 干部述职重点关注绩效管理能力
变革衡量:组织使命实现
绩效管理成为经营管理落地日常抓手 团队目标感和目标能力得到提升:通过目标检验团队和进化团队,通过战斗提升团队的绩效,促进团队协同 领导者的绩效管理能力得到提升:熟练掌握100分组织绩效工具,并能根据情况灵活应用,100分组织绩效成为日常工作的一部分,对上领会领导意图、左右协同、对下辅导和赋能 提炼成功经验并进行组织固化 逐步实现绩效组织层的使命,团队和领导层面,价值创造、价值评价和价值分配形成正向飞轮闭环
第3年:100分组织绩效3.0版:集成级-绩效融合管理和全员绩效深化,体现组织腿部力量
变革内容:拉通管理和全员绩效
夯实从战略到绩效闭环日历的各个环节 绩效贯穿到企业各个关键岗位上 绩效与人力资源的激励、人才管理、组织发展等实现有效融合和拉通 对取得成效的绩效文化在文化5大抓手上发力
变革衡量:实现个体双赢的使命
通过绩效实现双赢:企业有增量,员工收入有增长 为导向价值贡献的绩效文化形成可靠的制度基础 绩效成为每个人的日常和管理 绩效成为管理的一个好用的抓手环节 逐步实现绩效个体层的使命
第4-5年:文化级和创新级
100分组织绩效4.0版:文化级-绩效文化深化,体系组织整理力量
变革内容:内容定制、文化加强
每家企业的运行状况不同,要根据前三年的状况进行规划具体内容 绩效领导力方面进一步提升和拉伸 在绩效文化5大抓手上不断完善和优化
变革衡量:绩效心智和领导力升级、三层使命完善
形成以客户为中心的价值贡献文化,形成自觉的赛马机制,以绩效不佳为耻,绩效贡献为荣 领导力的组织绩效成熟度较佳,能有效的实现3维组织绩效领导力 100分组织绩效的三层使命不断的完善
变革内容:打破僵化,持续创新
打破现有绩效不良管理状况,不断迭代和创新
多种绩效管理模式并存(例如个体层面可以KPI、也可以PBC、也可以OKR等)
变革衡量:不断创新
针对不同的业务单元和团队,绩效能促进团队创新,有效的使命业务和促进业务