一文讲透：绩效结果的物质激励和精神激励
1. 考核结果的物质激励
①区分“绩效工资”和“绩效奖金”
绩效工资本是固定工资的一部分，此绩效工资是牵引员工完成本职工作，对本职工作有个约束作用，提高工作积极性，并发现工作中的不足，管理者并及时给与支持和辅导，从而达到完成绩效目标的目的。
在一些绩效较为成熟的企业，没有绩效工资这一说，只有绩效奖金，固定工资部分是不考核的，主要通过绩效奖金进行考核。绩效奖金与绩效工资不同，绩效奖金是根据经营目标、团队规模来设置的绩效奖金，绩效奖金是靠团队去挣的而不是发的，有可能绩效奖金很高，也有可能一分钱都没有。
图1：绩效工资与绩效奖金（示例）
②绩效考核结果的物质激励矩阵
绩效考核结果充分的利用，并且要向高绩效的员工倾斜，能充分体现“以奋斗者为本”和“价值创造”的导向。接下来我们把绩效工资应用、绩效结果调薪做一说明，绩效奖金部分在第八章中详细介绍。
绩效等级 | 工资调整/易岗易薪 | 奖金 | 股权 | 福利 |
A | 有机会，但必须同员工综合考核结果、任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理 | 有机会，但必须同员工综合考核结果挂钩 | 有机会 | 不与考核挂钩 |
B+ | 根据公司当年股权总量和综合考核排名情况确定 | |||
B | ||||
C | 不涨薪或降薪 | 很少或无 | 无 | |
D | 无 |
表1：绩效考核结果矩阵物质激励（示例）
③根据绩效结果计算绩效工资
A.直接计算法
根据绩效分数直接结算出绩效工资。绩效工资=绩效工资基数×（绩效分数/100）。当然也可以对绩效分数设置一个底限，比如低于60分就没有绩效工资或者保底50%绩效工资等。
B.等级系数法
根据绩效得分和相对应的等级设置一个系统，绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数。
等级 | 定义 | 绩效工资参考系数 |
A | 优秀 | 2.0 |
B+ | 良好 | 1.5 |
B | 合格 | 1 |
C | 待改进 | 0.5 |
D | 差 | 0 |
表2：绩效等级系数表（示例）
C.排名法
根据部门员工人数或者部门人数，进行赛马不相马机制，进行分数排名，根据名次设置绩效工资系数。
排名 | 绩效工资参考系数 |
1-10名 | 2.0 |
11-20名 | 1.5 |
20-30名 | 1 |
40-50名 | 0.5 |
50名以后 | 0 |
表3：绩效排名系数表（示例）
D.层级计算法
绩效基本工资 | 挑战值 绩效工资系数＝2倍 | 目标值 绩效工资系数＝1倍 | 底限值 绩效工资系数＝0.5倍 | 绩效得分110分 | 绩效得分90分 | 绩效得分70分 |
1000元 | 120分 | 100分 | 80分 | 1500元 | 750元 | 0元 |
表4：绩效工资与得分表（示例）
图2：三个目标的绩效奖金设置（示例）
对于绩效总分，假设在完成最高绩效时，可以获取2倍的目标绩效工资收入；在完成门槛值时，可以获取0.5倍的绩效工资收入。由于最高值和最低值的分别设定，绩效得分都会有2个斜率存在。分别用斜率K1和斜率K2表示。绩效得分设定的最高值和最低值，不同指标实现的难易程度不同，因而其斜率也都不同。这样基于绩效工资系数调整效率，对超越目标值的绩效强激励。
超过目标值的计算公式=目标值工资+［（最高值工资-目标值工资）/（最高值得分-目标值分数）］× （实际得分-目标值分数）］=1500元，也可以直接用K率表示为只要分数超过100分，绩效奖金=目标绩效奖金1000+（110-100分）×K1=1500
超过门槛值的计算公式=目标值工资+［（目标值工资-门槛值工资）/（目标值得分-门槛值分数）］× （实际得分-目标值分数）］=750元，也可以直接用K率表示为只要分数超过100分，绩效奖金=目标绩效奖金1000-（100-90分）×K2=750
④根据绩效结果分配绩效奖金
比如TOB销售的铁三角团队，研发PDT团队。这种情况下必须设置团队奖金，如果团队结果没有达成，个人的英雄从事某种程度的失败。从团队到个人奖金分配则按照如下逻辑进行奖金分配。
个人奖金分配方案1：（项目团队）个人奖金=团队奖金包×个人工资占比×个人分配系数×个人绩效系数×参与天数。
其中个人分配系数，基于项目中的主导、辅助、参与等角色不同，设置不同的系数。
个人奖金分配方案2：（专业和职能团队）个人奖金=团队奖金包×个人职级×个人职级均值工资×个人绩效系数。
如果人员职级和职级均值人员较少，就采用个人工资占比。
个人奖金分配方案3：（销售团队）个人奖金=团队奖金包×个人销售额贡献占比×个人绩效系数。
个人奖金分配方案4：（基层员工）个人奖金=团队奖金包×个人工资占比×个人绩效系数×出勤时间。
接下来我们通过某项目团队的奖金分配方案来看一下，从团队到个人的奖金分配方案。
表5：从团队到个人奖金分配（示例）
⑤考核结果的三种调薪方式
A.根据绩效结果等级直接调薪
对应职等 | 绩效考核结果 | 带宽中升档说明 |
14等及以上 | 年度绩效考核等级为A等 | 升一档 |
年度绩效考核等级为B等 | 维持不动 | |
年度绩效考核等级为C等 | 降一档 | |
10-13等 | 绩效考核年度汇总等级为A等 | 升一档 |
绩效考核年度汇总等级为B等 | 维持不动 | |
绩效考核年度汇总等级为C等 | 降一档 | |
9等及以下 | 绩效考核年度汇总等级为A等 | 升一档 |
绩效考核年度汇总等级为B等 | 维持不动 | |
绩效考核年度汇总等级为C等 | 降一档 | |
全部 | 绩效考核被认定为弄虚作假，或者督查查实考核下属分值出现3次20分以上真实性偏差 | 降两档 |
表6：某企业绩效结果年度调薪对照表（示例）
B.根据调薪预算调薪
假如某个公司100名员工，本年度准备结合绩效结果调薪10%，100名员工绩效结果分布A等级10名、B+级15名、B级40名、C级25名、D级5名，根据组织绩效制度每个绩效等级的调整系数分别为A等级2.0、B+级1.5、B级1.0、C级0.8、D级0。调薪方案具体如下：
绩效等级 | 人数（A） | 薪酬总额（B万） | 薪酬总额占比（C） | 调薪系数（D） | 调薪权重计算（E=C×D） | 调薪比例（F） | 调薪金额 | 调薪金额 |
A | 10 | 22 | 14.0% | 2.0 | 0.28 | 10% | 15.7 | 3.80 |
B+ | 15 | 32 | 20.4% | 1.5 | 0.31 | 4.14 | ||
B | 40 | 58 | 36.9% | 1.0 | 0.37 | 5.00 | ||
C | 30 | 40 | 25.5% | 0.8 | 0.20 | 2.76 | ||
D | 5 | 5 | 3.2% | 0 | 0.00 | 0 | ||
合计 | 100 | 157 | 100% | 1.16 | 15.7 |
表7：绩效结果调薪表（示例）
这种方案调薪可能造成内部的不公平，比如绩效都是A的员工，把3.8万平均分到每个人都上，A级绩效员工的工资可能不一样，但是绩效结果和产出一样，这种调薪方式势必造成工资较低的员工永远赶不上高工资的员工，造成内部的不公平，那么基于薪酬预算+CR调薪就能有效解决这个问题。
C.根据调薪预算+CR值进行调薪
CR值是薪酬比较率（Comparative Rate）。Compa-Ratio（薪酬适应度）=实际工资/行业（公司薪酬标准）中点工资×100%。CR值目的是确保薪酬体系具备行业或公司内部的竞争力或内部的公平性。当比较率大于1时，意味着员工的平均薪酬水平超过了所在级别中位水平的平均薪酬水平，比较率小于1时，说明前者低于所在级别中位水平的工资。
图3：基于CR值的调薪矩阵图
还是用上一个案例结合CR值进行调薪方案如下：
表8：基于CR值矩阵调薪表（示例）
2.绩效考核结果的精神激励矩阵
绩效在精神激励主要体现晋升和职业发展上，在职位晋升上通过，详见下图绩效考核结果精神激励。
等级 | 干部任命晋升 | 人岗匹配晋升 | 任职资格晋升 | 不胜任淘汰 | 内部调动 |
A | 有机会，纳入继任通道或人才池 | 有机会，可进入成长培养通道 | 无 | 有机会 | |
B+ | 有机会 | 有机会 | |||
B | 没机会 | ||||
C | 没有机会或考虑降职 | 没有机会 | 进入个人绩效提升计划，监督绩效表现 | 没有机会 | |
D | 没有机会或降职或劝退 | 员工例行不胜任淘汰，行政干部末位淘汰 | |||
表9：华为绩效考核结果矩阵精神激励（示例）
①绩效考核结果与晋升
绩效考核结果结合人才述职/盘点，对不同人才采取不同的晋升方式。在这里特别要说明，绩效考核与人才评价不同，绩效考核就是对事情的评价，就看事情的结果。人才评价不仅要对事情评价，也要对人进行评价，评价能力、管理绩效、态度和价值观等，人才评价通常结合述职或人才盘点完成。
图4：人才九宫格（示例）
人才九宫格与薪级调整对应表
综合评价等级 | 人才任职资格或述职评价 | 绩效考核结果 | 九宫格位置 | 带宽中升档说明 |
A | 发展潜力高 | 年度绩效考核等级为A等 | 9 | 升1-3档 |
发展潜力中 | 年度绩效考核等级为A等 | 8 | 升1-2档 | |
B+ | 发展潜力高 | 年度绩效考核等级为B+ | 7 | 升1-2档 |
发展潜力中 | 年度绩效考核等级为B | 6 | 维持不动 | |
B | 发展潜力低 | 年度绩效考核等级为A等 | 5 | 维持不动 |
发展潜力高 | 年度绩效考核等级为C | 4 | 维持不动 | |
发展潜力低 | 年度绩效考核等级为B+ | 3 | 维持不动 | |
C/D | 发展潜力中和低 | 年度绩效考核等级为D等 | 1和2 | 降1-3档或辞退 |
表10：人才盘点与与薪酬调整 参考表
②绩效考核结果与发展
绩效考核结果结合职业发展通道，形成个人发展计划，并根据需要考虑是否纳入年度PBC发展目标中。
图5：职业发展通道（示例）
个人IDP发展规划表 | ||||||||||
一、个人信息 | ||||||||||
姓名 | 职位 | |||||||||
入职时间 | 现岗位时间 | |||||||||
上级 | 教练 | |||||||||
填写日期 | ||||||||||
二、发展目标 | ||||||||||
现状分析 | ||||||||||
机遇 | 挑战 | |||||||||
个人分析 | ||||||||||
强项 | 发展项 | |||||||||
发展目标 | ||||||||||
职位目标 | 培养继任者 | 【可以不选】 | ||||||||
目标平衡轮 （现状打分） （期望打分） | ||||||||||
三、发展计划 | ||||||||||
能力目标 | ||||||||||
NO. | 项目名称 | 具体描述 | 衡量目标 | 障碍挑战 | 需求支持 | |||||
表12：个人IDP发展规划表（示例）
③绩效考核结果与人才调整
在华为如果绩效考核为D、造成经营安全或风险的关键实现、价值观和品牌负向的关键实现是需要调整的，调整的方式降薪、降级、转岗位、协商解除劳动关系、开除、除名等，也表明华为人才管理导向是干部也好岗位也罢不是终身制，大浪淘沙，烧不死的鸟是凤凰。采用如下三种方式进行人才调整。
第一、金色降落伞。针对创业元老和高管，多年的公司贡献，但随着公司发展跟不上公司的发展，通常采用股权激励或现金补偿的方式，给予妥善安排，尤其在一些上市公司最为常见。
第二、软着陆。在内部设置委员会、调往后勤等支持部门、鼓励内部创业，都是软着落非常好的安排。我们还有一个客户他们对员工的政策，就是保留职位不保留岗位，如果该员工是总监，假如不能胜任某个岗位，那么公司会保留总监的职位和待遇，但必须把岗位让出来，不能成为组织发展的堵点，阻碍公司的发展。
第三、硬启动。对于一些性质恶劣的或者不适合金色降落伞、软着陆的岗位，进行硬启动，即降薪、降级、转岗位、协商解除劳动关系、开除、除名等。
