激励设计的顶层五定

1. 定目标，明确激励目的和激励目标

组织激励不外乎三个核心目的。

第一、吸引和留住人才。吸引所需要的人才，把想留的人才留住，筑巢引凤，良将如云。

第二、导向胜利冲锋。有了人才最终是要实现战斗胜利，打胜仗，实现增长。

第三、控制投入产出比。激励的物质资源永远有限，需要采用多元激励手段，平衡激励的结构，提高激励的投入产出比效果。

在三大目的前提下，结合承接战略对激励的需求和业务、区域、发展阶段、组织、团队和人员的现状，明确吸引和留住哪些人才，哪些人导向哪些胜利冲突，需要怎么样的激励投入产出比，激励是投入阶段、收割阶段还是逐步减少投入阶段，从而制定具体的激励细化目标。

整个激励体系的5定、4大模式、5大关键群体、激励动态管控可以说都是为了激励核心目的和具体的激励目标展开的。

2. 定结构，激励三维矩阵，全面精准激励

组织激励三维矩阵，基于不同业务、区域，从不同的激励维度和激励导向，对不同的组织、团队和人群进行激励，从而实现激励目标。

图1：激励三维矩阵

①不同业务和区域

在不同的业务发展阶段，激励重点和导向也是不同，例如，市场进入期，需要大量吸引人才，建立品牌，采用高工资定位。市场成长期，业务渐趋稳定，产生业绩，开始加入奖金，同时可稍微降低工资定位。市场成熟期，业务发展成熟，鼓励将激励水平更多的与业绩挂扣，工资定位逐渐降低，但整体水平保持一定的竞争性；同时，为了保留和鼓励骨干员工，加入长期激励。不同的区域的法规要求、消费水平、人才供给等不同，激励策略也不同。

图2：不同阶段的激励（示例）

②激励维度

物质激励：让员工赚钱

让人才在组织里赚取超乎TA期望的钱。任正非说钱给足了，不是人才也会成为人才。

精神激励：让员工快乐

马云说，一个人走了，钱没给够，心委屈了。教练式领导、身份认可（荣誉奖金、表彰、进入到某种委员会等组织）、成就感（挑战的工作、有意义的工作）、事情的参与感（列席重要会议、参与讨论）、发明奖、销售之星奖、伯乐人才奖、奋斗者奖等。

能力激励：让员工值钱

构建系统的人才发展培养体系，例如晋升、轮岗、教练辅导、培训、个人发展计划、机会等，把人才的培养设置固定的预算和投入，投资人才是收益回报最大的投资。

事业激励：让员工有钱

钱有了，能力有了，翅膀硬了，如果没有更好的未来、看不到希望，人就会走，这时候得事业留人，让一些优秀的人成为平台的一份子，内部创业、股权激励、合伙人都是其中的方式，使命愿景价值观的分享和认同，在内心形成心理契约的同盟关系。

激励维度分为三个层级结构：

第一个层级是全面激励，全面激励=现金激励+精神激励+能力激励+事业激励。

第二个层级是全面激励要素的子要素， 例如，现金激励包含，固定工资、提成、专项奖金、绩效工资、奖金激励、股票分红等。

第三个层级是二级激励要素的子要素，例如，固定工资包含，基本工资、岗位补贴、工龄工资、考勤奖、保密工资、加班费等。

③激励导向

导向战略的激励，体现重点业务和重点人才，解决分多少钱的问题。满足战略目标和业务重点的激励诉求，激励全方面匹配，炸药包的量足够，钱到位。针对战略人才加满油，对战略火车头人才加满油。

导向能力的激励，体现内部岗位公平性和差异，解决生活基本保障的问题。为人才的能力买单，吸引和留住目标人才，不让奋斗者吃亏，并形成员工在意并怕失去的心态。

第一、不同层级不同岗位以岗定级实现薪酬差异，牵引能力提升，能力提升为价值贡献做好准备。

第二、针对职位和任职资格进行评估，相近的贡献对应相近的收入，体现内部的公平性。

第三、没有胜任不胜任的人，只有跟不跟的上的能力，围绕目标人岗匹配，可上可下，易岗易薪。

导向贡献的激励，体现多劳多得，解决奖勤罚懒的问题。

第一、导向价值而不是导向学历、工龄、关系等。导向增长，收入增长、利润增长的奖金激励。导向增效，导向人效、费用节约率、UPPH提升的奖金激励。导向增值，导向客户满意度提升复购率提升，新产品新市场实现的奖金激励。

第二、打破大锅饭，多劳多得并拉开差距。与绩效强相关，绩效等级分配系数拉开差距，绩效奖金差距是否在15%以上，产生结构性张力。

第三、激励奖金包可上可下，与公司和业务单元经营结果联动，体现共担共享共赢。

第四、效率优先，兼顾公平。经济效益问题排在第一，如果不冲突兼顾公平，如果冲突了保障经济效益，暂时牺牲公平。在企业要导向价值创造，如果导向公平，企业陷入没完没了的比较和算计当中，管理成本巨大，并且难以实现绝对的公平，陷入管理黑洞。

导向事业的激励，体现身份认同和长远战略价值，解决为谁打工的问题。长期激励与短期激励结合，长期利益与短期利益平衡，与战略贡献者和长期奋斗者，共享事业，给战略人才戴上“金手铐”，共谋大业，实现身份转变，长治久安的共担共享共赢。

导向人效的激励，体现薪酬投入产出比，解决人力资源专业价值呈现的问题。

第一、通过刚性支出与弹性支出的平衡、增量支出与存量支出的平衡，支付能力与人才诉求的平衡，发展投入和人工成本的平衡，有效的进行人效管控，实现薪酬占营收比降低和人均产出、人均收入的提升。

第二、激励的管理，导向机制不是导向个人。不要责怪个人，要去完善制度，企业吃亏了企业要认，不能说分钱分多了，就毁约。员工不能说少分了就闹，企业就妥协。不要把矛盾激发在老板和HR身上，通过薪酬绩效委员会建立制度，严肃执行，制度有问题修改制度，建立起制度的契约和信任，而不是个人矛盾。

虽然每个企业业务特点不同、人员不同、所具备的激励资源也不同，但大多基于不同激励导向和激励维度的物质激励要素大同小异，对于薪酬激励范围之外的精神激励，企业可以根据自身情况，八千过海各显神通，最终形成丰富多彩的激励矩阵。

图3：基于激励维度和导向的激励矩阵（示例）

华为的激励在业界是有名的多元，按照对象分有组织激励和个体激励，按照维度分有物质激励和非物质激励。

图4：华为激励矩阵（示例）

④激励对象

按照团队分为，管理团队、销售团队、研发团队、制造团队、职能团队，每个团队的激励要素和要素均不同。

按照层级分，高层、中层、基层人员不同，价值要素、角色承担不同，激励方式也不同。

图5：不同的层级激励策略不同

到了不同团队和不同人员上，就要根据激励矩阵的激励要素，结合全程五力激励模型进行激励方案的设计。我们在本章的5大关键团队激励案例中进行详细介绍。

3.定高低，构建内外部利益差，激活组织

薪酬高低，通常按照市场分位进行表示，领先定位（P90）、跟随定位（P75）、适中策略（P50）、滞后定位（P25）、混合定位即各种定位的组合搭配。薪酬定位主要基于取决于四个主要方面，即企业所处的发展阶段、人才诉求（绩效期望、工作难度、人才流动、人才战略）、支付能力（支付能力和分享意愿）、人才竞争程度（雇主品牌、人才供应、人才争夺）。

图6：薪酬定位（示例）

通过定位四个要素，对薪酬的三个层级进行定位即企业整体薪酬定位、职位序列薪酬定位和薪酬结构要素定位，整体薪酬定位主要对企业整体激励水平的规划，职位序列薪酬定位主要体现价值链不同位置的岗位贡献差带来薪酬利益差，薪酬结构要素定位主要体现导向不同绩效目标的激励要素定位。

图7：薪酬三层定位（示例）

4.定节奏：清晰激励节奏路线，匹配业务发展

激励节奏分为四个阶段，稳扎稳打，逐步走向自治！

第一步、分田到户，激发组织和个体活力。

参考国家农村的包田到户。从组织变革开始，分灶吃饭，根据经营责任（利润）中心的经营单元，实施统一管理分散经营的方针，激发责任中心组织活力。

第二步、改革开放，激发创业激情，先让一部分人富起来。

完善经营机制，打开合作边界，激发敢为先天下的创业精神劳动者，给这些火车头加满油，让他们先成为“万元户”，树立致富标杆和榜样，发挥标杆的力量。

第三步、脱贫致富，培养更多雷锋。

整体提高企业行业地位、经济实力和支付能力，提高企业整体支付水平，激发基层员工创造力，多元化职业发展通道和激励手段，精准“脱贫”。

第四步、共同富裕，上市或行业领导者。

通过全体员工辛勤劳动和互相帮助，企业成为行业一颗明珠，并且实现全体员工的物质和精神丰富，让员工有尊严的幸福工作和生活，实现企业的长治久安。

我们可以看一下华为薪酬体系变革线路。华为薪酬变革是基于战略和业务的发展的主要矛盾，摸着石头过河，不断地提出诉求，不断的暴露问题，不断地完善，从刚开始的股权和薪酬是相对比较脱离，在发展的过程中，不断融合和发展，再结合经营责任中心的分灶吃饭、从奖金包到薪酬包，最终形成整个激励体系。

1.定总额：激励的薪酬包预算

① 激励总包结构

激励的薪酬包按照经营、战略、工资和奖金分为四个部分，不同的部分体现的价值和作用不同。

图8：激励薪酬包结构

② 激励的薪酬包预算

薪酬包预算是从下向上和从上到下结合的逻辑，通过综合的方式，形成一个具体数字的薪酬包。

图9：薪酬预算逻辑（示例）

从上向下的薪酬包预算法，以此为指导方向，并实现薪酬包与经营联动。采用资本主导和劳动两种主导的价值分配逻辑，具体逻辑详见图8-10。

图10：薪酬包从上到下预算（示例）

表1：华为2021-2023年劳资收入比[1]

从华为的劳资分配比来看，劳资分配比例是一个指导方向和参数，不是一个绝对的数据，因为每年外部环境的变换，营收和利润也会变化，通过薪酬总包预算公式，把员工收入和股东的收入仅仅的进行绑定，实现同心同德，共同双赢。

另外劳资分配比例要看行业对各方的依赖程度，例如重资产、重资金的行业（如、石油炼化、基金、房地产）属于对资本高依赖，劳资分配比例应该是资方占绝对大头。例如产销研一体化的行业，对资金和技术密集（该技术不是通过设备实现的而是通过人才研发能力实现的），劳资比例可以各占半左右来衡量。例如，高科技行业或公司，对资本弱依赖，对人才依赖特别高，腾讯公司、华为公司类似的，应该劳方占大头。

在资本主导的基础上，对薪酬包进行预算：

薪酬包={（收入×收入系数×权重1）+（利润×利润系数×权重2）}×地区难度系数×通胀系数+授予的战略薪酬包

其中，收入系数=50%（第1年薪酬总包/第1年收入）+30%（第2年薪酬总包/第2年收入）+20%（第3年薪酬总包/第3年收入）

利润系数=50%（第1年薪酬总包/第1年利润）+30%（第2年薪酬总包/第2年利润）+20%（第3年薪酬总包/第3年利润）

战略薪酬包=工资性薪酬包（战略薪酬包+日常运营薪酬包）+战略奖金包（战略/土地肥力奖金包+经营奖金包），按照战略预算一事一议原则生成。

按照华为2021-2023的数据，我们来模拟一下2024年的薪酬总包，假设2024年8000亿，净利润15%即1200亿，薪酬包推算如下：

薪酬包={（8000×0.26343×60%）+（1200×2.399×40%）}×1×1.05（假设）+授予的战略薪酬包（假设100亿）=2536.78亿

其中，收入系数=50%×（1818.45/7041.74）+30%×（1769.31/6423.38）+20%×（1645.38/6368.07）=0.26343

利润系数=50%×（1818.45/1044.01）+30%×（1769.31/422.16）+20%×（1645.38/1214.12）=2.399

从下到上的定岗定编预算法，从最小颗粒度进行汇总累加测算，然后再根据从上到下进行调合，最终确定薪酬总包预算结果。

（续）

（续）

表2：薪酬包从下到上预算（示例）

备注：岗位的定岗定编常用方法有，RASIC模型定岗法、现场观察法、工作量分析法、管理幅度法、工艺流程法、设备定岗定编法、标杆对标法、工作对象比例法等。

表3：企业发展阶段与薪酬包预算方式

薪酬总额的预算是按照年度预算的，但发放公司实在每个月、每季度或半年度、年度进行的，所以在薪酬的总包预算的前提下，要对薪酬总额的发放条件、薪酬总额的增减条件、薪酬总额增幅和降幅的约束条件、薪酬的削峰填谷的条件，都要进行约束和动态管理。

在薪酬总额的管控机制下是比较容易实现华为所说的345薪酬模式的，薪酬总额不变但人员比去年少了，节省的薪酬是可以转化为浮动的奖金包。实施345薪酬机制，需要具备几个条件，第一、企业发展阶段在成熟和衰退期、薪酬预算管理比较成熟度的情况下才适合。第二、战略性薪酬包，不可以节约，必须按照规划和预算执行，预防做牺牲战略的行为。第三、预防短期行为，通过减人节约了薪酬包，实现了短暂的奖金，导致第二年第三年人才短缺或牺牲未来经营效益满足目前现状。

[1] 来源：华为官方网站https://www.huawei.com/cn/annual-report/