万字长文讲透：如何设计科学与艺术一体化的组织架构

万字长文讲透：如何设计科学与艺术一体化的组织架构

-组织结构设计的3步法

（设计输入-设计法则-设计输出）

一、组织与战略：承接战略和决定战略的双逻辑

是战略决定了组织，还是组织决定了战略，本质是拧麻花的关系。从事的逻辑看，是战略决定组织，组织匹配战略。从人的逻辑看，如果组织不能支撑战略，战略这个宏伟蓝图难以实现，而且还有特别重要的一点，在快速变化的企业，战略最多做到方向大致正确，组织会不断的定义战略或塑造战略，这可以理解成组织决定战略。

把这个辩证关系放在时间和空间的逻辑更为清晰。时间维度，在组织不同的发展阶段，组织与战略的关系是不同的，在创业初期大多是创始人决定了一切，可以说组织决定战略，那么在组织发展成熟阶段，基本上战略决定组织。空间维度，不同的业务特征和行业特征关系也不同，在较为稳定传统的行业，基本上都是战略决定组织。在创新、变化特别快的行业，有什么战略不重要，重要的是组织如何能创新、催生新的业务出来，这个可以说组织决定了战略。

二、组织的定义：协作活动是组织的本质

组织的定义，每位大师定义都不同，我们比较推崇巴纳德的定义：组织是两个或以上的人自觉协作的活动，用来把事情做好并达成特定目标点的工具。组织的基本单元不是“个人”而是有人以及相互之间的关系构成的活动，当组织三个充分条件：共同的目标、贡献的意愿、信息的沟通交流以及背后的“社会性规范”，互相作用以完成目标的基本活动时，组织就存在了。

我们把组织理解为一个公式就是，组织=目标+能力+结构+机制，其中组就是目标、能力，织就是通过结构和机制把目标和人的能力结合者一起。

1.目标，组织个体是为共同目标而存在的。

2.能力，组织这个网和机制能运作起来的底层逻辑是组织个体能力和协作能力作为基础单元，支持目标的实现。

3.结构，组织结构通过横向的流程关系和纵向的管理决策关系，形成一张互动协同的网。

4.机制，组织结构这个网是通过责权利（责是过程，权是保证，利是结果）的分配来实现合作，通过分责来提高劳动效率，通过分权来提高团队效率，通过分利来提高人员效率，尤其人员的能动性和创造性。让人发挥效率的前提，为个体创造更多的机会、建立正向的促进工作绩效的环境、满足甚至超越个体的需求、挖掘个体的潜能。人是价值创造中潜力最大、最积极、最活跃的资源，只有将人的潜能发挥出来，组织效率才得以体现。

基于组织的定义，组织有如下特性：

1.理性

组织是技术系统，技术系统是自然科学，讲求事情的逻辑自洽和闭环，组织理性具有较强的刚性和严肃性，比如工作分工、责权利边界、规章制度约束、经营权和所有权分离、针对性的雇佣制度等，如果违背这些规律和逻辑，导致组织混乱或恶性循环，更谈不上组织理性。在一个组织里是先有理性再有感性的，没有理性的感性都是难以持续，市场法则和竞争是理性的也是无情的，也要求我们必须保持足够的组织理性。

2.感性

组织又是社会系统，组织有形形色色人组成，形成一个小社会，其中法制和道德伦理（契约精神、组织文化）是核心，正如社会的运作一样，社会运作首先是靠伦理道德运作的，法律系统是最后一道防线，如果一个人做什么事情都看一下刑法，按照刑法的要求做事，这个社会会成什么样子。但在各种运作方面，没有制度约束，社会也会混乱。

3.整体性

组织本是一个整体，为了承接更大的任务，不得不分工，分工的前提是合作，组织效率的来源因为分工后的合作，必须从具体的业务、部门、人员跳出来看这一个“网”，如果自身深陷其中，很难看清庐山真面目。由于人个体的局限性，组织为了更高效的运作，不得不进行专业的分工和部门划分，这一划分不得了，容易画地（部门和岗位）为牢，只看树木不看森林，忽略甚至牺牲整体的效率。组织要更高效的实现其目的，必须视为一个整体来看，没有组织整体合作的成功再厉害的局部也是无价值的，这无异于足球运动只有一个明星是难以胜利的。

组织的终极目的：从结果量来看是支撑战略目标实现，过程量来看是确保效率，背后的逻辑是人才发展和核心竞争力的形成。

三、组织结构设计

组织结构是企业科学管理和艺术管理的集结地，所谓的科学，组织把战略目标、战略协同等都承载这个纵横交错的结构里，所谓的艺术，人充满了情感、不确定和非理性因素，如何匹配到科学的组织中，需要人感，对人性的洞察和对人的拿捏。我们看过好多企业的组织结构充满了科学性和艺术性，让人拍手叫绝、赞叹不已，老板的治企智慧和灰度哲学尽显其中。

图：组织设计逻辑

组织结构设计有个对立的矛盾，一方面把活动分成不同的任务，另一方面这些任务又必须协调整合起来，来实现组织整体的最终目标。组织结构是组织的一个核心命题，组织设计的科学和艺术尽显其中，适宜的组织结构不但横向运作效率和纵向决策效率高，而重要的能在这个过程互动中实现完成战略的组织能力，更甚的能形成组织核心竞争力。接下来我们围绕如何设计组织结构开展说明。

1.组织结构设计输入：运作效率逻辑-能力是起点，运作效率是追求

（1）价值链分析：确定组织能力

组织的终极目的是实现战略，促进企业持续的成功。战略目标我们在前边已经有了论述，在这里不再赘述，有了战略目标和关键因素，对其背后的成功要素进行分析，并且提炼背后所支撑的关键能力，组织能力不但是战略的根本保障，更重要是组织结构设计的起点。

通过价值链分析获得需要加强的组织能力。例如：某公司战略角度考虑，通过价值链能力分析，要加强研发、工程技术、财务投资和战略规划、市场开发与客户服务等能力。

图：基于战略导向的能力分析（示例）

（2）业务流程分析：确定组织横向职能边界

横向分工是组织结构设计在能力起点上的第一要素，因为只有横向分工的流畅才能确保业务的高效运行，实现从线索到回款的增强回路闭环。横向职能设计需要在业务价值链的基础上，进一步分析主业务流程和跨部门流程，确定组织的横向一级、二级功、甚至三级职能。例如：我们有一个客户根据其业务价值链和业务流程图设定的组织横向职能。

图：业务流程图（示例）

在匹配价值链和流程的组织职能时，组织的主业务流程通常与业务形态是一致的，没有多少问题，最麻烦的是二级跨部门业务流程，这个最容易出现问题，在组织设计的时候特别要警惕流程边界和责任划分。比如常用的做法：尽可能让整段流程落在一个功能或部门里，有一个人负责。如果设计到跨部门的工作，要明确责任人并且要确定该责任人的意愿和能力。如果长期跨部门的流程，需要在责权利上去匹配。

横向职能的划分要有利于对业务过程某个模块或某段流程，责任清晰、衡量目标明确，横向职能划分结果就是明确不同部门的功能定位和边界。也更有利于在协同机制安排、责权利安排上实现整体的一致性和匹配性。

2.组织结构设计输入：决策逻辑-提高组织纵向管理和决策效率

纵向分工体系包含了层级、幅度、指挥、控制等这些基本要素，通过合理的设置与管理，才能确保横向业务流程的贯通和部门建的协同，说白了纵向分工必须为横向分工提供服务，确保横向业务流程的运行效率。接下来从如下三个方面来探讨纵向分工。

（1）类型选择：匹配合适结构

组织结构常见的模式有三种分别是职能组合、事业部组合、矩阵或流程组合。网络型或自组织是随着信息技术的跃迁和社交虚拟化的提升，才出现的组织结构形态，组织结构绝对没有好坏之分，每一个结构都有其优点和不足，没有更好只有适合，在现实中几乎没有哪家组织是一种单纯的结构形式，基本上都是混合定制型，这也提醒我们绝对不能照抄照搬别人的组织结构，组织结构是诸多因素互动的产物，我们根据这些要素综合分析和考虑，并且大多数组织结构都是根据各自业务特点进行定制的设计，这也是体现了组织结构设计的科学性和艺术性，这也说明了管理没有标准答案。我们逐一进行简单介绍，以便匹配合适的结构类型。

图：组织结构示意图（示例）

表：职能型组织架构特点

表：事业部组织架构特点

表：矩阵型组织架构特点

表：网络型组织架构特点

还有一种平台型组织结构，即企业将自己变成提供资源支持的平台，通过开放的共享机制，赋予员工相当的人事权、决策权和分配权，使其通过灵活的项目性质，形成产品、服务、解决方案，从而满足客户的各类个性化的需求。平台型组织有三大核心，一个是资源洼地，平台提供的资源成本低于外部，第二是共享机制，能在这里实现多劳多得。三是价值理念和战略内核。如海尔的创客平台。

根据组织结构的优劣势，结合如下外部环境、集权分权的需求，选择合适的组织结构。

图：组织结构选择参考要素[1]

（2）组织结构的责任划分

责任中心是指根据部门职责，部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。不同的责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织结构和绩效考核非常关键的要素。华为当年没有选择阿米巴而选择了西方的责任中心机制。罗伯特·安东尼[2]根据部门产出和投入资源的控制和影响，把责任中心分为如下六个类型：

图：部门与责任中心常见的关系

（3）层幅设计：明确管理幅度和层级

通过分析影响管理层幅的要素得出上下级沟通的时间，通过沟通时间来评估所管理幅度的多少。在现实中有些喜欢“管理”的管理者，一个人管理十几个人，一个月没有几个机会沟通，明显的管而不理，甚至管也是放养的方式，这是明显的管理层幅的问题，或可以通过纵向的协调机制来改善管而不理的问题。

表：上级管理所花费的时间要素表

管理幅度和层级之间存在互相制约的关系，管理幅度起主导作用，管理幅度大层级自然可以少。确定管理层级，首先，根据纵向职能分级确定基本管理层次。其次，按照有效管理幅度推算具体的管理层次；再次，按照提高组织效率的要求确定管理层次。在管理层级坚持扁平原理，能三个层级绝对不能四个层级，我们曾经辅导过一个民营企业的营销部门8个层级，决策效率极其的缓慢，通过一年的辅导该企业总部4千多人优化出6百多人，全部分流到其他制造基地。

3.组织结构设计输入：匹配逻辑-组织结构的制约因素

除了受外部环境变化的影响、信息技术变化等宏观因素的影响，在组织内部对组织结构设计影响最大的是组织生命周期、领导者个性、员工的职业化素质、企业文化特征。

（1）制约因素：组织生命周期

企业在其不断的成长成熟过程中具有明显的周期特性，不同的发展阶段会呈现不同的问题和危机，将对企业的组织结构、内部管理控制体系提出相应的要求。组织成长随着规模的扩大而产生危机和变革，管理者的一个重要工作就是引导组织顺利度过不同发展阶段存在的危机，保证企业的持续发展。根据组织生命周期，我们可以了解组织发展特点，并针对每个阶段匹配相应的组织结构。

图：组织生命周期[3]

表：组织生命周期中的组织特点

（2）制约因素：领导者个性

一个企业繁荣发展的背后是战无不胜的团队，战无不胜的团队背后是企业负责人金子般的领导力，金子般的领导背后是钻石般的价值观，钻石般的价值观背后是企业家健康的人格或者是企业家克服了自身缺陷的人格。

可以说老板心智决定了企业的上限，组织决定了企业的下限。组织模式更多的可以认为是老板意图和心智的产物，运行效率和决策效率取决于老板的心智，假如老板的心智是权利管控型的职能型结构，即使学习了标杆企业的事业部或矩阵结构，但运转起来之后，要么更加接近职能型结构，要么是四不像，老板和领导们对管理的假设是组织结构设计的根源。

另外老板的管理风格也决定了组织结构的形态，有的老板强调集权，例如有的董事长兼总监理直接管理几十个部门，也有董事长强调授权只管董事会和总裁、副总裁。

很多人学习华为为什么失败，不是华为的方法论不好，一个是业务发展形态和业务利润的问题，更重要的是学不会任正非，学不会任正非的挥金如土、惜才如命、杀人如麻，学习华为方法论的首先看看创始人股权占多少、看看给员工发多少工资、看看砍掉过多少高管。再如学习海底捞，为啥学不会，学不会张勇对员工的尊重，那种从骨子里老说天赋人权、人人平等，让员工有尊严的活着的侠骨柔肠。

太多被江湖义气、儿女情长所牵绊而没有回归组织理性的企业学不会别人的。我们仍然可以看到远远没有达到官僚标准的各类组织，还是依靠家长式、说教式的管理，企业内部分不明、责任不清、缺乏目标管理，老板的权利就是企业的规章制度，任意行使，过渡滥用，没有规范的规章制度或者规章制度只是一个摆设，老板带头制定同样自己先违反，人才的使用和晋升奖励，全凭一句话，这样组织建设和发展也只是一个妄想。

根据曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯[4]研究发现，在发达国家，有20%的人是人格健全的，他们家境良好、父母贤慈，成长过程中没有遇到什么重大挫折。有20%的人是不幸的，在非常糟糕的家庭环境中成大。其余60%则是介于这个两者之间。根据J.I.Mattia 和M.Zimmerman[5]做的一项调查估算，患有至少一种人格障碍的人数比率是总人数的13%，即在任何既定时期内，大约有13%的人被诊断为患有一种人格障碍。国内学者调查认为，人群中有10%~13%的个体复合人格障碍的诊断标准。

企业家也是人，与千千万万的人，与各种职业群体一样，如果企业家人格有所不健全，所以也符合在心理学上人格障碍缺陷。但企业家也是一个独特的群体，企业家的人格一旦有了不足，随着组织规模的增加，对组织造成杠杆级的放大影响。

表：企业家人格风格对组织的影响

（3）制约因素：员工的职业化质素

一些组织结构理应如此，但是人岗匹配的时候发现这样根本玩不转，因为人才的素质（人才素质包含人的能力、品德和态度等）跟不上，人才素质尤其能力严重影响着组织结构的方方面面，影响到集权与分权的程度、管理幅度的大小、部门设置的形式（例如事业部制对领导者要求比较高和全面），定编人数，横向沟通效率等，在这种情况下如果因为人的素质达不到就需要因人设岗和因岗设人进行平衡，可问题也来了组织的特征是理性的，因人设岗可能导致组织紊乱、企业内部关系以人为中心而非以任务中心，更有可能产生恩怨派系、山头林立。通过在这种情况下要做好组织结构的过渡阶段设计，逐步走向因岗设人的阶段。

（4）制约因素：企业文化特征类型

卡梅隆&奎因在《组织文化诊断与变革》中提出的，组织文化分为创新导向的委员型、合作导向的部落型、控制导向的等级型、竞争导向的市场性四种主要的企业文化，例如竞争导向的市场性文化组织结构以横向运作效率为主，如果控制导向的等级型文化组织结构以纵向管控为主。不同的文化特征要匹配相应的组织结构，反过来如果要打破现有的文化类型，通过改变组织结构形态，也是一个强大而有力度的做法。

4.组织结构设计法则

（1）效率法则：流程和决策效率是第一法则

组织是横向和纵向分工的合体，组织的终极约束还是效率法则，所谓的组织活力，活是活在横向和纵向的协同，力是能力的综合体现。

横向运行效率，业务流程的各项专业化的工作如何分解、如何连成一体，综合考虑专业化与一体化的分工问题，即工作方式的问题，核心体现协作。

组织运行效率的来源于：

点-个体效率。单个动作、单个活动或当个工序的效率。点效率是整个横向效率的基础。提升个体效率的方式，主要源于泰勒的动作研究、时间研究、任务计划、人员的激励和关怀。

线-局部效。某个职能的效率，例如生产效率、销售效率、研发效率，指的是团队或部门的效率。提升局效率的工作方式，主要源于福特的大规模流水线生产和哈默提出的以业务为中心的“删除”“合工”“并行”“前置”等工作方式。

面-组织效率。组织整体效率，整个企业的效率，比如人效、周转率、财务回报率等。提升组织效率的方式，主要源于丰田的精益生产、丹纳赫DBS管理系统。

体-系统效率。打开组织的边界，大集团企业各种分子公司的协同效率、或者行业上下游整体效率。提升系统效率的方式，主要是生态的系统，平台化组织。

纵向，决策效率。不同类型的决策配置到那个组织层级，是权利和信息沟通路线是为了完成任务。如何组成人员的问题，是决策方式的问题，核心体现是权责与管控。

决策效率的三个核心要素：权利路线（明确指挥、权责对等、统一指挥、统一领导、建立管理秩序）、沟通路线（通过什么样的会议系统、报告系统或信息系统进行工作的了解和跟进）、组织形态（三种常见的组织结构形态）。

（2）导向法则：从导向领导到导向绩效过渡

随着外部环境的变化和压力，越来越多的组织结构选择导向绩效而不是过渡强调管理，选择以客户和业绩成果为中心。

导向领导的组织结构，容易形成山头主义。部门墙厚重，业务流程桶割裂，效率低下。利益保护，好大喜功、缺乏自我批判。组织臃肿，沟通和协调困难。约束一线的创造性和积极性。

导向绩效的组织结构演变为横向流程型组织是一个趋势。例如：华为的双向导向系统，管理权和指挥权分离，正如军改后中国军队的两个指挥系统，一个负责养兵，按照军种负责训练、后勤保障等军政事务。另一个负责用兵，按照作战区负责作战、指挥、协调联合训练、演习和实际战斗，打破科层制的束缚和制约。

但流程型组织结构需要较高的管理者素质、较高的员工素质、较完善的流程体系，但我们有个客户灵活变通的在内部强调业务领导和弱化行政领导，业务领导对专业的事负责（指导工作，包括开展计划、部署、协调和质量控制等，对员工的工作有一定的考核权。），在目标上强化。行政领导对人负责（例如：资源调配、能力培养、业绩考核，对员工的晋升和发展起决定性作用）在对人的关注上强化。在这里他们把行政领导管理权定义为实权，是一个学生的家长，对学生这个人的所有负责，对业务领导的指挥权定义为虚权是学生的老师，对学生的学习负责。

其本质上还是强调横向大于纵向，从过去的科层制结构向导向客户和绩效的流程性组织转变。流程型组织与人性作斗争，在硬的方面需要企业在流程上贯穿部门墙，拉通为客户创造价值的业务流，建立推拉结合的运作机制，消减在过程中不受力的部门和人员，提高运作效率。在软的方面需要组织文化的支撑，构建组织信任和合作，让一线的班组呼唤炮火，释放组织的能动性，提高运作效率。

（3）发展原则：激活人才和发展人才

我们经常说很多企业的人才梯队建设，很难建设起来，人才发展的第一个本是人人才流动。整个企业的人才没有流动起来，梯队怎么能建设起来，上边的人不流动下边的人如何有机会。在组织里，机会对人才的吸引力和驱动性，往往持久且比较强劲的。当然也要看企业人才梯队建设，建设到什么层级，华为是炸开了金字塔，美的实现的N-1的流动。我们有的客户在组织安排上比较有艺术，例如设置顾问委员会、设置总裁办公室、设置厂长，这些是“虚职”，不胜任的干部软着落的一个缓冲地带，那么通过一定时间的考察看能否上来，如果能上来还有机会回到业务单位，如果不能上来就妥善安排，这样整个组织的通道就顺畅了，感性的人，为理性的组织让路，没有成为组织的堵点。

人才发展的第二个本质是业务的发展，根据组织的发展速度和规模，在组织结构上职位和岗位安排上技术和管理双通道，有一个清晰的路径，这样人才在组织结构上得以发展。例如，某个公司的地区组织结构发展三阶段规划。

表：某企业组织规划表（示例）

5.组织结构设计输出

（1）组织结构

通过横向、纵向和制约因素和三大原则来看某个企业的组织结构：

图：某公司组织结构图（示例）

表：组织架构设计原理（示例）

（2）协调机制

协作机制是组织互动的灵魂，一个组织结构设计的再完美，缺少互动和协作，就难以发挥组织的功效和价值。组织能力的特点就是他不是一个人的能力，而是在互相协作过程中产生的能力。组织协作，一是靠组织架构和流程协作。二是靠使命、愿景、文化和领导力合作。三是靠分配机制进行合作。我们在这里主要讨论组织架构的协作机制，常见三种方式。

组织运作方式，制度协调方式。不改变原来的组织结构，只是改变或完善组织的运行规则，常用的方式。

构建或优化信息系统，组织内部信息化、数字化建设，如企业微信、OA、ERP。

工作标准化，工作流程标准化、工作输出的标准化、员工技能的标准化。

完善管理制度，会议制度、工序服从制度、业务领导和行政领导双重制、联合办公、增加协调机制。

组织结构方式，调整组织结构。横向协调，通过信息系统、设置专门人员或者成立团队的方式，来提高横向运行效率，上述组织结构中的经营委员会和三个办公室，就是典型的案例。

图：组织横向联系与协调机制层次

纵向协调，通常最有效的办法是总价纵向信息系统，我们有个客户增加了BI总裁驾驶舱之后，生产经理从管理1-2个车间可以关注到5-7个车间，而且会议减少了一半，开会范围从以前集体讨论，到现在就是针对性的小范围讨论。

图：组织纵向联系与协调机制层次

人际关系要素，打造三信的必胜团队氛围。通过团队教练的模式打造具有信念、信心和信任的团队，营造同心同德的团队氛围。比如我们有个客户，老板强调阳谋，所有的事情摆到桌面上，公司的经营财务等数据对干部都是公开的，并且对干部们说，我们对员工的忠诚，才能换来员工对组织的信任。

协调机制的选择。协调机制的选择源于业务流程和组织内部各部门或岗位的工作关系，有的是交互依赖关系，有的是流水线顺序式、有的是并列式关系，根据工作关系选择不同的协调机制。

图：不同任务的互相协调机制[6]

（3）职能定位和职责

表：某公司部门定位和职责（部分示例）

四、优秀组织结构的特性

组织结构无效的症状有：

横向-各单元之间缺少协调，各自为政，不能将冲突性的部门目标汇成组织的整体目标。

纵向-决策迟缓或质量不高。决策者可能工作范围过重，需要解决的问题积压太多，下层等待上层指令做事。

对外-组织不能创造性的应对外部变化，反应迟缓，客户满意度下降。

结果-员工绩效下降以及组织目标无法实现。

优秀的组织结构特征有：

实现管理意图和业务发展目的.

横向职能边界清晰，运作效率高.

纵向层级扁平，责权利对等，决策效率高.

匹配组织发展阶段和组织文化，能根据人才分次第和节奏发展组织结构；

导向客户和价值创造.

人岗匹配，且能发展人才，不合适的人才能妥善发展.

五、组织的衰落和发展驱动

在组织结构设计输入部分我们讨论了组织的生命周期支出，组织经历诞生、成长和消亡的过程。理查德·L·达夫特提出，组织衰退是指一定时间内组织资源的实际量不断减少，常见的原因有组织萎缩（组织持续成长变得低效和过渡行政化，畏缩就开始了）、脆弱性（组织所制定的促进自身发展的战略是无效的，尤其在小型组织上比较常见）、环境恶化或竞争加剧（环境恶化是指支持组织发展的可用资源减少）。根据组织衰退模型[7]，组织衰退有五个阶段。

图：组织衰退的阶段和不断扩大的绩效差距

盲目阶段。出现问题时，领导者忽略组织衰退的信号，也不知道不知道应采取什么措施来发现问题、在问题发生的时候及时提示的方法。

懒散阶段。尽管看到衰退信号，但否认其发生，领导们会甚至说服员工说：一切运作良好。

错误反应。组织面临严峻的形式，差的业绩表现无法被忽视，如果不能调整衰退的曲线，组织会走向消亡。领导们迫于恶劣的现状，开始考虑采取重大变革，这个阶段任何一个重大错误都将会减少组织转变的机会。

危机阶段。经历混乱、努力想要回到原来的状态，但无效。到了裁员阶段可能是最严重的。

瓦解阶段。不可逆的，失去了市场和信誉，失去最好的员工，资金耗竭。最好的方式是有序的解散公司。

在组织发展驱动的方面，根据我们的最佳实践，组织发展六种驱动力量，分别是企业家、资本、机制、人才、能力、文化，其中企业家是组织发展驱动力量的源头，另外五种力量从资本到文化，驱动所需要的时间越来越久，建立组织能力后所持续的影响力也越来越久。用1+5组织驱动模型，来应对组织的衰落，提高组织活力。

企业家是源头，企业家是组织发展最大的原动力和根本。

在这个基础上，资本提升组织能力最快、最容易的，例如收并购，但这个成功率和时效性最差，如果你没有强大的整合能力，你做不了这个事情的。

机制，是通过良性的机制体系打造组织能力。

人才，是通过人才引进、人才管理、人才赋能提升组织能力。

技术，是通过长期的企业家、资本、机制和人才综合的管理，形成企业核心机制或核心竞争力。

最后就是文化，资源可以枯竭，唯有文化可以生生不息。

图：组织发展驱动模型

[1]  组织理论与设计：第13版， (美)理查德·L.达夫特，北京：清华大学出版社，2022.5

[2] 管理控制系统（第12版，专业版），（美）罗伯特·安东尼，(美)维杰伊·戈文达拉扬，北京：人民邮电出版社，2011.1

[3] 组织理论与设计：第13版， (美)理查德·L.达夫特，北京：清华大学出版社，2022.5

[4] 性格与领导力反思 （荷）弗里斯著 北京：东方出版社，2015.6 第004页

[5] 人格心理学——人性的科学探索（美）拉森，巴斯著北京：人民邮电出版社，2011.8

[6] 新组织设计-流程与结构，郭威，北京：经济管理出版社， 2011.09

[7] 组织理论与设计：第13版， (美)理查德·L.达夫特，北京：清华大学出版社，2022.5