如何建设利润（责任）中心

前边我们讨论过《华为为啥选择了责任中心而没有选择阿米巴》（点击链接），那么利润（责任）中心又该如何建设呢？本章我们进行介绍，如何建设利润中心。

（1）责任中心分类和转化

责任中心是由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元，某种意义上来说，公司可以有多个责任中心责组成。

责任中心存在目的是实现目标，根据投入和产出，罗伯特·安东尼[1]把责任中心分为5种型，其中技术性费用中心和酌量性费用中心在管理会计中统称为成本中心。

图1：责任中心类型

我们来看一下，华为对责任中心如何划分的。华为把财务责任中心与相应的业务单元（或岗位）进行匹配，分为MU(market unit,市场单元)、BU(business unit,业务单元)、SBU(service business unit,服务业务单元)和FU(function unit，职能单元)四种[2]。

图2：华为管理会计中心

① MU市场单元

财务定位：利润中心

价值定位：机会中心，主要职能是开发市场，扩大收入，签正确的合同(利润)，关闭合同(回款) 。

② BU研发单元

财务定位：收入中心（业务拓展阶段）/利润中心(业务成熟阶段)

价值定位：创新中心，主要职能是创造新的收入来源。打造产品可复制的能力，例如标准化程度卖的更多、降低研发沉没成本。打造比较竞争优势，例如产品高毛利。

③ SBU服务业务单元

财务定位：成本中心/费用中心

价值定位：交付中心，主要职能是及时/正确/经济/容易/满足客户需求。各种综合成本下降。不断提升增值服务。

④ FU职能业务单元

财务定位：费用中心

价值定位：效能中心，主要职能是前沿存在，前沿有需求，才有存在的价值，一线要什么，就对后线考什么；资源开发和增值，不养闲人，不升值也就是养闲人，提升投入/产出比；管理熵，避免无效资源投入和经营风险。

（2）利润中心设立与组织架构的匹配

若将一个责任中心的财务业绩按照利润来评价（即收入与费用的差额），我们就把这个责任中心叫利润中心。利润让管理回归经营本质，也能综合的衡量绩效表现，并且增加管理者的经营意识，提高每个利润中心自组织，实现组织和员工双赢，也有一些企业在这个基础上实现虚拟的“合伙人”机制。

在实践中我们把责任中心分为赚钱的单位——利润中心和花钱的单位——费用中心。

利润中心在维度上可以按照产品类别、客户类别、渠道类别、区域等进行划分，在组织架构体现在事业群、事业部、渠道部门、区域的分子公司等。

在组织架构的部门层面，通常总部承担投资中心职能、事业部、产品线等划分为是完整的利润中心，营销、制造是半利润中心，职能部门则是费用中心。

以某个企业的利润中心为例，说明不同的业务单元的定位、责任中心界定、价值来源和关注重点的不同，其中价值来源和关注重点也是考核和激励的重点。

表1：责任中心特征（示例）

各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同；基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化；每一责任中心内部的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关，每个责任中心对应的财务规则和权责因地制宜。

责任中心目的是简化管理，各责任中心定位和独特价值不同，要通过“协同”和“拧麻花”来实现效率整体最大化。例如，利润中心是指挥中心，有作战的权利，选择产品、选择客户和决策合同，但没有队伍，因为队伍来自总部的费用中心，费用中心是能力中心、资源中心，提供优秀的队伍，但没有作战的权利，队伍的调动需要利润中心批准，并分配预算。因此，利润中心会不断要求费用中心提供高质量、优秀的、低成本的服务，费用中心也会优先将资源配置给产出更高的利润中心，确保整体的回报最大化。

责任单位的划分，符合如下标准[3]：

①企业对责任中心的授权是否到位

②责任中心的经营结果是否准确衡量

③责任中心是否有定期的绩效评估

④责任中心能否支撑企业的整体发展

⑤责任中心能否有效促进企业的业绩实现长期、有效增长

（3）责任（利润）中心的核算

①责任中心报表

责任（利润）中心报表与会计三大财务报表是两个报表系统，主要对比如图7-5。

图3：会计与责任中心报表的不同

利润中心的贡献结构有收入、变动成本、可控的固定成本、不可控但可以追溯的固定成本、可控利润、利润中心经营利润，表达如下： 

图4：利润中心贡献结构

表2：利润中心贡献结构（示例）

②内部转移定价

•内部转移价格需要符合如下4个原则[4]：

原则1、转移价格应该促进目标一致，而不是导致冲突或博弈。

原则2、转移价格可以激励管理者付出更多的努力

原则3、转移价格能协助高层评估每个经营单元的绩效

原则4、如果采用的分权管理模式，转移价格能在决策中确保经营单位的高度自主性。

•转移定价的常见方法：

表3：内部转移定价方法表

在实际大多数企业中，与市场接轨的销售、制造部门、采购部门可以直接参考市场价格进行百分比进行利润定价。与市场难以对比的研发部门、职能部门，按照标准成本定价法进行定价，不可以随意加价，只需专注于自身的成本、费用的降低和提效，专注于为前线提供到位的炮火支援。成本、费用降低了，就能合理分成。

图5：某企业的责任（利润）中心内部定价（示例）

③共同成本内部分摊

共同成本是指两个或多个使用者共同使用某个设备或机器、职能部门而产生的成本。共同成本的存在是通过“共享”提高共同的边际效率，提高共同成本的成本效益。

常用的两种分摊方法：

方法一、独立成本分摊法。通过将每个成本使用者视为独立的实体来确定成本分配的权重。例如，每个事业部分摊总部费用，通常按照收入规模和人员规模的权重，来分摊总部费用。

方法二、增量成本分摊法。以使用者负责人或使用程度进行排序，按照排序进行分摊。例如，对共同仓库的使用，按照使用面积核算，对公共车辆按照使用次数占比来分摊等。

（4）责任中心的应用

①经营对接——经营分析会。在经营分析会篇章中（点击链接），有详细的介绍。

②考核激励——组织绩效和组织奖金包

责任中心依然按照BSC、PBC等常规方法进行考核，奖金方面则因为是会计意义上的毛利、成本、费用等相同，依然可以采用“获取分享制”进行分成，生成组织的绩效奖金，包括团队奖金包，再分给个人，实现“价值创造、价值评价、价值分配”的闭环管理。

（5）建设经营责任（利润）中心的注意事项

①财务基础：财务的全面预算与财务的成本核算，要能支撑管理会计的报表，大多成长型企业账务算不清，做责任中心只能从总数进行核算，难以起到分析的功能，对建设经营责任（利润）中心的效果大打折扣。

②IT基础：大量的核算基础，如果企业的系统不支持或数据不准确，也也难以实现经营责任（利润）中心的核算。

③价值创造、价值评价和价值分配的闭环必须拉通，只有创造和考核，没有分配和激励，必然导致经营责任（利润）中心难以建立。

④适当的授权，如果分灶吃饭，但不让一线人员呼叫炮火，没有相应的决策权，必然导致熟手手脚，抱怨内耗增加。经营责任（利润）中心讲究“权责发生制”，谁用了资源，谁就要买单。

⑤注意过分强调短期利益，有可能减少组织能力建设的投资，过重打粮食而忽略了土地肥沃度的建设，要通过BSC进行平衡约束和考核。

⑥注意机制的设计，在成本分摊、收入确认等机制上设置不当，导致利润中心的动作变形，明明能盈利的单不接，明明能省的成本不省。例如，某公司让三个利润中心按照销售额来分摊总部管理费用，看起来挺合理。但是，公司管理费用是固定费用+变动费用构成的，随着销售额的增加，边际费用是变低的，这时候接一些利润率比较低的单子，也是有利可图的。但是，如果一个利润中心已经完成了今年的销售任务，再接到一个利润率稍低的订单，正常能赚钱，如果把按照分摊的费用考虑进来就亏钱了，它就有可能会拒绝这个订单。这对公司是不利的。这就是“鞭打快牛”。干得越多，责任越大，并不总是合理的。

[1]管理控制系统（12版，专业版），（美）安东尼，戈文达拉扬，北京：人民邮电出版社，2022.1

[2]华为增长法 胡赛雄 北京：中信出版社，2020,7

[3]价值为王：集成财经变革与业财融合之道 刘志娟 北京：机械工业出版社 2023.12

[4]财务规划、绩效与分析，高顿财经研究院编著，北京：中国财政经济出版社，2019.10