按照拉姆·查兰领导梯队“标准”去建设，企业会不会死？

初级经理人的主要工作职责及具体工作内容

主要工作职责

具体工作内容

指明方向

• 清晰定义下属的角色定位及工作重点

• 清晰说明下属个人业绩目标与团队、部门及公司整体目标间的有机联系

• 确定下属个人业绩目标时，能与下属沟通共创

赋能团队

• 帮助下属有效工作，完成职责分工

• 给予下属必要授权，使其能有效达成业绩目标

• 给予下属所需帮助，但绝不越俎代庖，替下属完成其分内工作

培养下属

• 为下属制定明确的成长目标

• 给下属提供以事实为依据的、有建设性的反馈辅导

• 坚持辅导培养，帮助下属成长，并将此视为领导者的职责所在

跟进业绩

• 定期询问下属状况，主动提供工作帮助

• 经常检查工作进展，检视下属业绩表现

• 遇到问题及时解决，绝不任由其放大升级

识人用人

• 选择下属时，不仅要看个人能力，还要看对团队整体的贡献

• 对持续不能达成目标的下属，要敢于决策，主动更换

• 对有潜力胜任多种角色的下属，要优先考虑

团队建设

• 鼓励团队合作，创造包容协作的团队氛围

• 鼓励坦诚沟通，创造开放信任的工作环境

• 提振团队士气，提升团队投入度及敬业度

组织协同

• 定期向上级领导汇报工作进展

• 适时向上级领导汇报预期之中的困难或障碍

• 主动协调积极推动跨团队协作

个人贡献者和初级经理人在工作理念、时间分配及领导技能方面的核心差异

个人贡献者

初级经理人

工作理念

• 通过自身的持续精进提高工作成果

• 交付高质量的专业工作

• 遵守组织价值观

工作理念

• 通过员工完成工作

• 通过下属及团队取得成功

• 改变自我认知，以领导者的标准要求自己

时间分配

• 遵守纪律，不迟到，不早退

• 做好自身的时间管理，按时交付结果

时间分配

• 制订年度规划（含团队预算及重点项目）

• 投入团队管理及下属培养

• 做好领导工作

领导技能

• 技术或专业能力

• 能与团队合作

• 同事关系融洽，能合作交付成果

• 能使用公司工具、遵照公司流程及相关要求

领导技能

• 安排工作

• 识人用人

• 授权员工

• 辅导帮助

• 给予反馈

• 绩效管理

• 沟通协同

• 团队建设

• 营造良好氛围，提升团队

• 安全感

转型升级过程中常见问题：初级经理人

• 1.       相较下属的成果及贡献，满足感更多源于自己

• 2.       明知该授权，却还是紧抓不放

• 3.       与下属竞争，证明自己更牛

• 4.       回避冲突，害怕做艰难对话

• 5.       把下属的提问视为干扰，而非辅导培养的机会

中级经理人的主要工作职责及具体工作内容

主要工作职责

具体工作内容

战略拆解

• 清晰说明一线工作与业务战略之间的内在联系

• 帮助一线及初级经理人深刻理解业务战略

• 布置工作，给下属必要的决策授权

培养领导

• 通过结构化方法，培养下属成长为更优秀的领导者

• 在日常互动中，辅导下属做好领导工作

• 帮助下属提升专业水平

跟进业绩

• 依据事实，评价下属的领导工作

• 依据事实，评价下属的业务目标达成情况

• 定期与下属一对一沟通，对其领导工作情况进行反馈

选拔淘汰

• 选拔领导人才时，不仅要看专业能力，还要看领导潜力

• 以发展的眼光看人，为组织的明天选人

• 对于持续不能做好领导工作的下属，要敢于淘汰

组织建设

• 根据业务战略及日常运营的需求，建设组织能力建设

• 多元化组织

• 夯实继任计划

组织协同

• 有组织意识，主动推动组织协同，为组织创造价值

• 打破部门壁垒，促进信息流动，彼此激发创意

• 促进上下游协同

初级经理人和中级经理人在工作理念、时间分配及领导技能方面的核心差异

初级经理人

中级经理人

工作理念

• 通过员工完成工作

• 通过下属及团队取得成功

• 改变自我认知，以领导者的标准要求自己

工作理念

• 通过领导者完成工作

• 通过上下游协同取得成功

• 敢于直面模糊性

• 坚持价值观引领

时间分配

• 制订年度规划（含团队预算及重点项目）

• 投入团队管理及下属培养

• 做好领导工作

时间分配

• 制订中长期运营计划（未来两三年）

• 做好资源配置

• 做好信息输入，支撑战略制定

• 明确职责分工，对内厘清下属团队的工作边界

• 明确职责分工，对外理顺平级部门的协同关系

领导技能

• 安排工作

• 识人用人

• 授权员工

• 辅导帮助

• 给予反馈

• 绩效管理

• 沟通协同

• 团队建设

• 营造良好氛围，提升团队

• 安全感

领导技能

• 组织设计

• 选拔领导者

• 管理相关方

• 辅导帮助领导者

• 建设多元化组织

• 提升组织敏捷性

• 打造战略核心能力

转型升级过程中常见问题：中级经理人

• 1.       没有培养下属成为优秀领导者

• 2.       没有要求下属做好领导工作

• 3.       没有真正授权赋能下属

• 4.       没有重视横向拉通及向上对齐

• 5.       没有处理好两种角色并行的情况

职能负责人的主要工作职责及具体工作内容

主要工作职责

具体工作内容

支撑业务取得成功

• 积极参与业务战略的制定与执行

• 深刻理解其他职能的作用与价值

• 研讨及决策时，能立足业务整体，而非单一职能

制定执行职能战略

• 制定职能战略，支撑整体业务战略

• 兼顾短期长期，打造职能竞争优势

• 执行职能战略，既要速度也要效果

推动职能持续提升

• 及时全面地设计及优化关键流程

• 营造良好氛围，鼓励突破创新

• 制定量化指标，衡量职能提升

加强职能组织建设

• 根据长短期业务需求，推进职能组织建设

• 搭建职能管理体系及跟进机制

• 构建跨职能协同机制，确保职能举措在公司快速落地

加速职能人才成长

• 在职能内部，创造本职能成长机会

• 与其他职能协同，创造跨职能成长机会

• 根据职能各层级和长短期需求，识别培养继任者

培养领导

• 通过结构化方法，培养下属成为更优秀的领导者

• 在日常互动中，辅导下属做好领导工作

• 帮助下属提升专业水平

跟进业绩

• 依据事实，评价下属的领导工作

• ·依据事实，评价下属业务目标的达成情况

• 定期与下属一对一沟通，对其领导工作进行反馈

选拔淘汰

• 选拔领导人才时，不仅要看专业能力，还要看领导潜力

• 以发展的眼光看人，为组织的明天选人

• 对于持续不能做好领导工作的下属，要敢于淘汰

中级经理人和职能负责人在工作理念、时间分配及领导技能方面的核心差异

中级经理人

职能负责人

工作理念

• 通过领导者完成工作

• 通过上下游协同取得成功

• 敢于直面模糊性

• 坚持价值观引领

工作理念

• 重视陌生领域

• 打造竞争优势

• 着眼业务整体

• 融入业务团队

• 跨职能视角思考

时间分配

• 制订中长期运营计划（未来两三年）

• 做好资源配置

• 做好信息输入，支撑战略制定

• 明确职责分工，对内厘清下属团队的工作边界

• 明确职责分工，对外理顺平级部门的协同关系

时间分配

• 准备及参加业务核心班子例会

• 寻找外部对标及创新灵感

• 加强职能团队建设

• 加速职能人才发展

领导技能

• 组织设计

• 选拔领导者

• 管理相关方

• 辅导帮助领导者

• 建设多元化组织

• 提升组织敏捷性

• 打造战略核心能力

领导技能

• 制定职能战略

• 设计职能组织

• 管理职能人才

• 制定职能关键绩效指标

• 搭建职能管理体系及运营跟进机制

• 编制及管理职能预算

• 营造良好氛围，鼓励突破创新

转型升级过程中常见问题：职能负责人

• 1.       不能处理好与业务一把手及集团职能负责人的关系

• 2.       只关注本职能工作，对其他职能缺乏了解，无法有效协同

• 3.       只关注擅长的领域，对陌生领域鲜有问津

• 4.       只关注日常运营，缺乏战略思考

• 5.       只是维持现状，缺乏突破创新

业务一把手的主要工作职责及具体工作内容

主要工作职责

具体工作内容

实现长短期盈利

• 根据市场洞察，定义价值主张

• 实现长短期盈利·持续降本增效，增收节支

• 做好长短期平衡

制定业务战略

• 深入分析竞争对手，识别风险与威胁

• ·敏锐发掘新机会、新定位及新技术

• 鼓励创新突破，持续推动业务增长

确保组织协同

• 确保信息上传下达顺畅无阻

• 确保分工明确，责任到人；授权赋能，激活一线

• 确保各个职能围绕业务战略，协同作战，步调一致

夯实业务领导

• 与组织各级人员保持直接联系

• 明确共同目标，确保组织共识

• 选拔得力干将，搭建核心班子

塑造外部形象

• 积极参加社区活动

• 加强客户连接与黏性

• 提升行业地位及影响力

加强人才管理

• 做好各级人才的继任规划

• 制定成长目标，辅导帮助下属成长

• 为各级领导人才提供相应的领导力发展项目

业务一把手所需的工作理念、时间分配及领导技能方面的核心差异

职能负责人

业务一把手

工作理念

• 重视陌生领域

• 打造竞争优势

• 着眼业务整体

• 融入业务团队

• 跨职能视角思考

工作理念

• 对业务长短期盈利负责

• 为股东及相关方创造价值

• 确保业务及企业的永续发展

• 做好组织建设

时间分配

• 准备及参加业务核心班子例会

• 寻找外部对标及创新灵感

• 加强职能团队建设

• 加速职能人才发展

时间分配

• 继任规划及人才管理

• 筹备主持业务核心班子例会，参加董事会

• 制定业务战略

• 做好外联工作：客户、社区及行业

领导技能

• 制定职能战略

• 设计职能组织

• 管理职能人才

• 制定职能关键绩效指标

• 搭建职能管理体系及运营跟进机制

• 编制及管理职能预算

• 营造良好氛围，鼓励突破创新

领导技能

• 制定并执行业务战略

• 设计并落地业务模式

• 凝聚各个职能，打造核心班子

• 搭建业务管理体系及运营跟进机制

• 驾驭业务复杂性

• 面对多元外部对象，做好沟通

• 设计指标体系，用好数据分析

转型升级过程中常见问题：业务一把手

• 1．没能转换思维，还在以单一职能的局部视角管理全盘业务

• 2．没能广纳英才，还没搭建起强大的业务核心班子

• 3．没能把握本质，不知道业务究竟如何盈利

• 4．不重视软实力，不理解企业文化的重要性

• 5．不重视新技术，不思考数字技术及人工智能对业务的重大影响

企业领导者的主要工作职责及具体工作内容

主要工作职责

具体工作内容

制定企业愿景

• 确立企业级战略框架

• 定义企业使命愿景

• 夯实组织共识

确保持续盈利

• 制定盈利及投资目标

• 打造言必行、行必果的执行文化

• 在各个业务单元间做好资源配置

提升组织执行力

• 优化组织架构，支撑业务发展

• 制定标准要求，提升经营效率

• 定期召开战略执行及经营分析会

打造组织软实力

• 按需刷新企业文化，推动文化价值观入心入行

• 紧密团结内外部各相关方，做好沟通，提升参与感

• 广纳英才，打造多元化组织，创造发挥空间

拓展全球领导力

• 关注全球局势

• 拓展人脉，与相关全球领导者保持沟通

• 重视企业社会责任，做好ESG（环境、社会和公司治理）工作

企业领导者所需的工作理念、时间分配及领导技能方面的核心差异

业务一把手

企业领导者

工作理念

• 对业务长短期盈利负责

• 为股东及相关方创造价值

• 确保业务及企业的永续发展

• 做好组织建设

工作理念

• 对企业经营结果负全责

• 提升各方面的组织效能

• 兼收并包不同业务模式

• 持续学习提升

时间分配

• 继任规划及人才管理

• 筹备主持业务核心班子例会，参加董事会

• 制定业务战略

• 做好外联工作：客户、社区及行业

时间分配

• 打造企业文化

• 对外代表企业形象，紧密团结外部各相关方

• 面对不同受众，做好内外部沟通

领导技能

• 制定并执行业务战略

• 设计并落地业务模式

• 凝聚各个职能，打造核心班子

• 搭建业务管理体系及运营跟进机制

• 驾驭业务复杂性

• 面对多元外部对象，做好沟通

• 设计指标体系，用好数据分析

领导技能

• 极具远见卓见

• 打造企业领导班子

• 与外部领导者及董事会维持良好关系

转型升级过程中常见问题：企业领导者

• 1.       不能深入企业运营

• 2.       大部分时间都在外应酬

• 3.       不愿投入打造组织软实力

• 4.       不能有效应对董事会质询

• 5.       不愿考虑其他业务模式

• 6.       不能用好业务一把手，总是自己下场搞业务