一文讲透：如何设置绩效考核合约（PBC）

一份完整的绩效合约（也叫PBC， Personal Business Commitment，个人绩效承诺），包含三个部分：

第一、业务目标。

符合企业战略发展目标要求、所在部门业务策略要求的经营业务目标。维度分为杀敌和布阵两个维度。种类分为定量的KPI和定性的GS指标，通过公司、部门指标的分解，结合职责和重点任务制定，突出业务重点。要求指标突出重点，业务目标是评价岗位贡献最核心的目标。

第二、组织管理目标。

反映管理人员有效领导组织或员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围。针对管理人员设置，引导管理人员关注组织发展、团队建设、下属培育，培养管理人员的领导能力。管理目标可以设置权重，也可以不设置权重，根据管理现状而定，如果不设置权重就在年度述职环节进行评价。

第三、个人发展目标。

增强实现业务目标和管理目标的能力，同时实现个人发展计划或其他发展要求的目标。每一位员工在管理人员的协助下设置个人的发展目标，引导员工不断提高自身能力，从而推动个人和组织绩效的提高。个人发展目标是支撑业务目标和未来发展的关键。

一份完整的绩效承诺书（PBC）如下表，接下来我们对PBC里边的内容逐一进行解码：

表1：绩效承诺书（PBC）（示例）

1.考核主体

被考核对象有组织绩效和个人绩效之分，组织绩效纳入公司经营管理层面进行管理，个体考核在人力资源管理层面进行管理。

个人绩效通常根据管理成熟度和分权程度决定，直接上级对下级考核，间接上级进行核准，组织绩效委员会进行校准（通常组织绩效委员会只对干部绩效、有争议的绩效进行校准），如果涉及到上下游或矩阵管理组织，业务领导和行政领导商定权重对考核对象打分评价。

2.KPI种类和考核形式

KPI分类，我们在前边已经提到过两种，一种是按照战略目标图的维度分为，杀敌目标（财务/客户类结果目标）、布阵目标（策略或战术目标）、排兵目标（组织保障）。另外一种是按照过程维度分，结果性（滞后）指标，过程性（瓶颈）指标。

在此在增加一个第三种分类，按照指标性质分为突破性指标、维持性指标、风险性指标。

突破性指标，要求个人、部门甚至企业不断提高，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是区别优秀员工与价值分配的重要依据。

维持性指标，要求绩效的表现、成果，落在一定范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。“维持性指标”对“突破性指标”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。

风险性指标，要求不可以犯错误的指标，例如财务出错、定价错误、安全风险等，一旦错误出现重大影响。

图1：指标类型（示例）

对于不同的指标类型，考核方式也不同，任总在2018年四季度工作会议上《鼓足干劲，力争上游，不畏一切艰难困苦》主题的讲话中，提出了相对考核和绝对考核，相对考核主要是产生企业突破性指标的岗位，通过对干部进行相对考核，不断突破，形成挤压，推行专家循环制和淘汰制。对职员只实行绝对考核，不实行相对考核，维持性工作，磨好豆腐，保持执行，确保工作稳定可靠，并且允许工作到六十岁，不一定要年轻化。

3.考核周期

考核周期参考两个核心要素。

第一、是业务形态，如果业务变化快，短期不容易评价可以短期的快速跟进，进行半年度和年度整体价值贡献评价，这种考核只能实现约定方向，事后根据实际价值贡献，进行评价。如果短期阶段性和里程碑性任务好衡量，可以进行短期的阶段性评价与半年度或年度整体评价相结合的方式。大家要明确考核不是制定一个固定的目标去考核，考核≠考试，考核可以是动态、可以是事先设定也可以事后约定、可以是精准考核也可以是相对模糊考核，灵活应对如何能实现考核的目标目的才是关键。

第二、管理者层级。高层的考核周期相对比较长，因为整体经营目标的出现具有滞后性，一般以年度为单位、季度回顾。中层考核可以根据高层和业务的节奏走，也可以按照季度节奏进行，看考核目标的类型，如果结果性指标多周期就要长，如果瓶颈指标多，周期就要短。基层员工主要考核的是瓶颈指标、过程指标，考核周期不宜长，短期考核与激励。

也可以把过程考核与年度整体评价结合起来，如下是我们一个客户的考核周期案例：

表2：考核周期（示例）

4.指标数量

KPI要基于28原则，要足够的聚焦，起到杠杆作用，能反映公司战略目标成功的关键要素，把考核目标与日程事务进行区分，最好能聚焦到1-3个最重要的目标上来，这样就更容易在纷杂的日常事务中控制完成目标的进度。根据一项研究，目标数量在2-3个时候，实现的可能性很高，但是一旦你决定去达成更多的目标，可能你实际能达到的反而会越少。

所以我们建议，KPI的数量不宜过多，核心指标1-3个为佳，建议不超过5个。业务目标，总数3-5个为宜。管理目标和个人发展目标，指标总数1－2个为宜。

图2：目标完成可能性（示例）

5.指标导向

为什么KPI被很多人所诟病，其中有一个核心原因，跳过了目标和目标背后的意图，直接到了指标，没有导向客户经营的核心和客户痛点。组织绩效或管理干部的指标选择，导向客户的价值主张和核心经营要素。

机会。给客户带来新的机会，例如新的产品，新的市场，新的方案，中了客户的问题或痛点。给客户带去的机会，就是企业的增长机会。

增长。给客户带来什么样的增长，自己从中有什么增长。

投入。减少客户的投入，改善客户未来获取价值的能力和价值体验。

回报。提高客户的投入产出比，增加客户的回报率。

效率。提高客户的效率，减少成本，把客户的价值做大。

风险。减少客户的风险损失，质量保障，品牌风险，保障客户的长期价值。

图3：指标导向逻辑（示例）

6.指标选择

指标的选择有两种方式。

一种是解码的逻辑法，组织绩效考核指标按照战略解码进行选择，具体的目标往下解码按照目标类型选择对应的方法（详见第六章第二节目标解码部分），这个是最精准的方法，通过逻辑和数据来选择指标。

第二种是矩阵筛选法，通过目标的影响程度进行结构化打分，进行选择。首先，对指标的影响要素进行罗列。例如，常见的有满足客户需求/增加客户价值、利润/业绩影响大、差距或改善潜力大、波动变化比较大、管理或流程漏洞、上级需要下级的过程行为改变。其次，选择影响要素进行权重加权。再次，进行1-10分打分，即可选择相应的指标。

表3：指标筛选矩阵（示例）

关于干部的考核，指标选择有重要的两点。

第一、干部的考核本质上不等于组织绩效。组织绩效更多的看经营计划的结果，干部考核主要看自己独特的价值贡献。由于绩效管理成熟度不同，刚开始导入绩效管理的时候，可以把干部绩效（例如事业部负责人、部门负责人）等同于组织绩效，便于管理。绩效管理逐步成熟了，经营管理体系完善，组织绩效奖金规则和机制完善了，那么干部绩效就要从中区分，来考核干部的独特的价值贡献。

第二、干部的考核不等于下属考核的之和，没有体现干部本身独特的价值，这种俄罗斯套娃式管理，很容易滋生躺平阶层。例如，一位服装公司的区域销售总监，管理50个门店，如果只考核50门店业绩之和，那么销售总监就没有体现独特的价值。我们有个客户是这样做的，店员考核销售业绩不考核销售利润，只对业绩负责。店长考核利润不考核业绩。区域总监考核门店平均利润贡献，具体是帮助多少店提升了利润或销售额，开了多少新店、关了多少亏损的店。整个区域形成拉通的考核机制，销售总监的奖金从区域的利润里提取，店长的奖金从店里利润里提取，店员的奖金从销售提升+年终利润提取。

7.指标值设定

有伙伴开玩笑的说：目标制定简直是一副对联，上联是目标制定，上压下，层层加码，马到成功。下联是目标执行，下骗上，节节掺水，水到渠成。横批：皆大欢喜。

虽然看似开玩笑，目标值制定是非常头疼的事情。如果选择指标是第一个难题，那么制定目标值是第二个难题。通常在制定指标值的时候，出现两种现象。

现象一：讨价还价。考核者与被考核者都非常认真、都在意目标值，讨价还价博弈的厉害。

现象二：不讨价还价。不讨价还价可能有几种原因，领导太凶了，下属不敢讨价还价，能做啥样做什么样吧，尽力就好。无所谓，领导你咋说我就咋办，完成不了我也没办法。目标值太低了，偷着乐还来不及呢，等着拿奖金呢，千万不要节外生枝。目标值太高了，根本完成不了，要么甩手不干，要么死猪不怕开水烫，要么把皮球踢给领导，看领导怎么接招。没有激励与问责挂钩，干好干坏都一样，反正又不会损失什么，领导什么说我们就怎么干，听话干就对了呗，至于结果如何，尽量就行。

所以要解决这个矛盾，必须站在矛盾之上解决这个矛盾，否则一直在哪里讨论高了低了没有太大意义，我们通常采用如下几个方面来解决目标讨价还价的问题。

（1） 认知法

目标是对未来的预测或预期，本身就有不合理性。目标是为了解决未来的问题或实现对未来的预期而设置的，未来就意味着变化和不确定性，所以没有办法保证目标一定所谓的合理。如其探讨目标的是否合理，不如去探讨行动计划的合理性，找到匹配的资源，以实现未来的目标。目标值代表的是个人决心、个人能力、公司资源配置和公司支持与配合，目标不是用来讨价还价的，而是用来实现的，可以讨价还价的是行动计划、是资源配置。所以领导定目标，下属做计划，要资源，确保目标实现。

很多领导经常说“有人干总比没有人干强”，很担心指标值高了，把人吓跑了。目标高是考不走优秀的人才，目标不高才会埋没人才，很多领导没有区分，对人温暖对事凶残的区别。

（2）分析法

即使目标对未来说是“不合理”的，但也要通过一些方法去设置，最为关键企业建立对外的市场洞察分析体系以便能较为准确的预测外部变化，对内建立业务数据体系，能较好分析和预测内部承接能力。通常是如下几个方面融合使用。

战略评估法。通过看宏观环境变化、看市场需求状况、看行业发展状况、看竞争对手状况、看自身能力状况，通过这五看综合预测指标值。

历史数据法。根据自己数据的环比和同比，进行预测目指标值。

公司需求法。从集团公司的要求、公司增长的需求、公司业务组合优化的需求、公司财务结构要求、高层领导者要求，进行预测指标值。

行业标杆法。选择行业标杆公司，根据自身规模和管理需求进行参考，制定指标值。

设定目标值的注意事项：

目标设定权力一定在企业领导层手里，资源的运用、方法的选择以及如何实现都可以授权，唯独目标设定不可以授权，否则就会出现大目标无法实现，资源严重浪费，企业绩效低下的局面。

设置目标的时候首先看的不是企业具备什么资源和什么样的能力，首先看的是市场机会，如果基于资源和能力，目标看似合理，当你实现了所谓的合理目标的时候，已经被同行和市场淘汰了。

仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估。有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，不努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩。

（3）机制法

通过机制激发设置合理的目标，我们常用如下几个机制，激发被考核者设置更挑战的目标。

①目标激励法，越高的目标激励越大，人有多大胆、地有多大产

该方法通过激励提成与目标值进行提取比例，目标设置越高，实现的越多奖金提取越多。该方法的比较适合，绩效差距较大、组织潜力较大、市场容量较大、快速扩充市场等情况。

第一步、公司给出目标值指导线。例如，增速不低于10%，具体目标值子公司自己制定。

第二步、设定激励规则和奖金包计算公式。举例：10%增长率，净利润1亿，提成 5%（奖金包=净利润×5%）；每增加一个点，奖励提成按照比例进行增加，增张20%，提成10%（奖金包=净利润×10%）；增长率低于5%，罚款或者下课；

这种方法，要特别注意监督机制，长期利益和短期利益平衡机制，可以采取延迟分批次的方式兑现绩效奖金，预防杀鸡取卵的牺牲长期效益做法，来满足短期效益。

②跟投对赌法，钱在哪里，心就在哪里

该方法比较适合，风险较大的项目（研发、新产品、新市场开拓、新工厂扩建等）、市场不确定项目、需要3-5年长期回收的项目。

第一步、设置进入、退出、跟投或对赌的机制。

第二步、利用跟投的资金设置一个对赌杠杆，激励积极性，例如，第一年增量5%，跟投的3倍回报率，增量10%，跟投的6倍回报率。第二年把去年跟投获得的一部分钱再投第二年跟投，对第二年的新增量再约束。

此方法要注意跟投的负责人，能力要能胜任，排长跟投排长级别的项目，师长跟投师长类项目。跟投的团队成员每个人要有独特贡献，防止搭便车。防止短期效益，收益延迟分批次兑现，跟投资金延迟退出，最好的方法持续跟投。

③赛马法

通过赛马的方式，进行PK和排名激励，形成你追我赶的风气，常用的赛马方法有。指标赛马法：总量赛马法、增长率赛马法、总量+增量赛马法、分梯队排名。对象赛马法：内部赛马法、外部赛马法。

（4）换人法

建立人才梯队队伍，通过换人让敢于挑战的人上任。我们曾经遇到一个案例，一个企业设置了年度目标，总经理说完成不了，与总公司讨价还价，进行博弈。总公司说目标是我们必须要完成的任务，你有困难可以提，需要资源可以说，但是你必须有完成的决心。总公司每年战略目标签约与沟通，都有一个储备队。总经理不答应，总公司就派了一个人来完成目标，把这个总经理调走了。

8.指标权重设定

①按照指标类型设置不同指标的权重

不设权重指标，否决指标、扣分指标、基础性指标。

权重较大指标，承接战略重点并且可控指标、对利润或业绩影响大的指标、部门核心职责的突破指标、绩效差距比较大的指标。

权重较小的指标，不可控指标（尽量不考）、关联指标或辅助责任指标、维持性指标。

②按照职位层级设置不同指标的权重。

高层职位的财务和客户结果性指标权重占比较大。

中层服务类和运营类指标权重占比较大。

基层执行类和过程类指标占比权重较大。

③按照业务发展阶段设置不同指标的权重。

成熟市场，销售收入、贡献利润、现金流、市场份额权重占比较大。

增长市场，销售收入、贡献利润、市场份额权重占比较大。

拓展市场，市场格局权重占比较大。

权重设置经验。每个KPI权重一般不高于30%不低于5%，权重一般取5的整倍数，无论谁来设权重，都必须进行两道以上把关设置权重。

9.指标计分方法

（1）比率法

①单目标的比率法

单目标比率法在实际操作中比较多见，操作较为简单，考虑因素较少，由实际达成值a除以目标值b得出比率，再乘以权重k直接得出该项指标得分。

应用举例：某家公司业务员的有一项考核指标“销售额达成率”，本期考核实际达成值为80万，计分标准如下：目标值(b) 100万，权重（k）80%，则该业务员本期“销售额达成”指标考核得分f(x)= （80/100）×80=64分。

从上可见单目标比率法的优点是计算简单，操作方便，直观反映指标达成程度。如果从分数数值达成看，单目标比率法有“只要有业绩，都可得分”、“上不封顶，最低不扣分”的特点，没有考虑责任底限和上限的情况。

②双目标的比率法

双目标比率法就是在单目标比率法的基础上增加一个责任底限，低于责任底限不得分。

③三目标的比率法

底限值（最基本业绩保证）、目标值（反映正常诉求的业绩）、挑战值（超出公司预期业绩）。

（2）层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分。假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分;　B、25～30日之间完成，得10分;　C、30日以后完成，得0分。

（3）加减分法

加减分法是针对标准分进行加减分的方法。减分是在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准减分，如果没有异常则得到满分。加分是超出额外贡献或者其他特殊情况是，按照一定的标准加分。

（4）非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。例如：假如是100%完成，得10分，没有100%完成，得0分。

（5）说明法

无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

举例：存货控制。完成目标100分，如果没有达到目标，每降低1%加4分，升高目标1%减2分。

表4：存货目标控制表

说明法是最灵活的方法，GS任务性指标、KPI指标都能用。通常越难干和创新的事情，需要多加分少扣分。

（6）整体分数计算

①叠加型的组合：A+B+C。全部指标不相关，直接加起来即可。

②缺一不可的组合：A×B×C。条件关系的组合，当其他指标产生时，方产生总目标，一个指标对其他指标产生乘数级的影响。

③混合型的组合；(A+B)×C。一票否决目标，不舍权重，出现问题就是0，没有问题就是1。

④特殊的类型（A+B)×C-D。扣减分指标，不设权重，出了问题，在总分中直接扣分。