如何开展教练式绩效辅导

1.教练式绩效辅导流程

①事先，沟通准备

表1：绩效一对一沟通准备表（示例）

②事中，教练式面谈与辅导之箭

图1：教练式面谈与辅导之箭

表2：教练式绩效沟通要点表（示例）

③事后，会议纪要和跟进

下属。发出会议纪要，记录事情List，彼此将采取的行动，按照时间节点开展计划，闭环落地。

上司。阅读会议纪要，给与回应、认可和鼓励，按照约定提供支持与资源，帮助下属对应挑战。

2.教练式绩效辅导注意事项

不同的人员采用的方式不同，按照下属的工作意愿和能力区分，上司在沟通的过程中扮演四种角色，分别是队长、教练、老师、裁判，给与不同的支持和面谈方式。 

图2：不同类型员工和应对方式[1]（示例）

①对于能力低和意愿低的下属，实施支持风格

如队长一样，给出明确的工作目标、表达方式、工作计划、优先级以及时间管理辅导、及时给与工作结果反馈。管理模式是“我来决定，你来做”，常见管理动作是告知、知识、指导、建议等。

②对于能力高意愿低的下属，实施教练风格

如教练一样，多激发和鼓励，支持解决问题，对他们充满一些耐心和倾听。管理模式是“我们探讨，我们决定”，常见管理动作是倾听、激发、辅导、共创、陪伴、赋能等。

③对于能力低意愿高的下属，实施指导风格

如老师一样，教下属如何做，如何形式，找出发展瓶颈，制定解决方案，给与信心，跟进解决方案。管理模式是“我们探讨，我们决定”。常见管理动作是参与、辅导、带教、讲解、演示。

④对于能力高意愿的下属，实施授权风格

如裁判一样，授权不受责，做好授权的同时也要做好监督，给予更大的舞台和责任。管理模式是“你来决定，你来做”。常见管理动作是信任、支持、授权、监督等。

不同的人员采取的时间不同。一对一面谈是要有针对性和计划，与有些下属的沟通可能三个月一次就够了，有些却必须要一个月一次的，甚至更频繁。每次要有时间的限制和管理，控制在20-60分钟以内。

3.教练式绩效辅导的各种挑战

①挑战一、面谈定错基调的挑战

把面谈和辅导很容易形成审问、对质、猜测的游戏、终极判决的面谈。注意绩效沟通的核心是对员工赋能，认知自我、面对差距，如果你对员工失望透顶，那么就趁早解决，妥善的安排，如果你还留着这个员工，就不要内心一万个嫌弃，留着就有辅导的责任，多看一个人的优势，因为劣势对组织毫无价值的，要防止劣势破坏组织，发现员工天赋，提出要求，培养他，激励他，产出绩效成果。

②挑战二、面谈沟通的挑战

管理者容易犯如下错误：

先入为主，提前预设和定义，按照自己的设想和偏好进行沟通。

好为人师，讲道理、说教、马上给建议、忍不住彰显自己高明。

价值判断，基于个人价值评价而非事实的这里好那不好、应该这样应该那样的评价。

缺乏耐心，下属还没开口，上司就以为你知道，然后就开始指示、分享、命令，并没有真正让下属提升觉察，找他自己找到问题，以一种防御或者不得不的姿态与你进行沟通。

③挑战三、太关注事情，缺乏关注人

事情谈得多，人的维度谈的少，对下属不关心，没有调动下属的觉察、思考和担责。借事修人、借人成事、先人后事。

④挑战四、缺乏坚持

管理者很难坚持和缺乏培养人的耐心，如其一对一的慢慢沟通，不如直接告诉下属怎么做，赶紧做出业绩，还比较实在一些。

⑤挑战五、缺乏发问和反馈技巧

通过多问开放式少问封闭式、多问如何型少问为什么、多问未来型少问过去型，激发下属的思考和创造力。

通过积极性反馈和发展性反馈，实现引导式干预（例如，支持、激发、反馈、促进、赋能）而不是权威式的干预（例如，规定、压迫、要求、利益）。

积极性反馈。想表扬他人的行为和表现时，你要给予积极性沟通。积极性沟通时非常轻松简便的，你可以经常认可和鼓励别人而且毫不费力。例如：我发现你组织报告的方式非常简洁，一看就明白，非常有效。

积极反馈三要素：行为-对标&影响/有效性-认可&鼓励。

发展型反馈：想让别人改变行为矫正他的行为时，你就给予发展性直接沟通。发展性直接沟通对事不对人，你可以随时指正别人而且避免产生抵触情绪。例如：我看到了你迟到了20分钟，这影响了你和大家的学习进度，这点你怎么看？

发展型反馈三要素：行为-对标&影响/有效性-邀请回应。

4.高效一对一绩效沟通场景

①绩效目标共识沟通

PBC考核合约共识。一起探讨PBC考核指标、指标值和权重等。其目的实现如下对齐，第一、对齐价值，分析PBC背后的意义和价值，目标与组织目标有和关系，个人目标承担的作用、价值和贡献。第二、对齐目标，帮助下属聚焦正确的事情，澄清与沟通下属工作方向、业务重点和绩效期望及目标。第三、对齐思路，分析组织、团队和下属面临的挑战，共创目标达成的思路、方法。

②绩效过程辅导沟通

第一、针对事情的沟通，通常根据拉姆勒-人力绩效模型图[2]和吉尔伯特模型[3]，结合分析员工的绩效差距的原因。

图3：拉姆勒-人力绩效模型图

表3：吉尔伯特行为工程模型

第二、针对人的沟通，通常按照绩效万能公式辅导沟通。

根据添高威绩效公式P（绩效）=p（潜能）-i（干扰）和稻盛和夫的人生方程式：工作结果=思维方式×热情×能力，我们推导出绩效万能公式，绩效结果=（动机意愿×心智认知×能力经验×杠杆使用）-（干扰÷环境）

绩效结果，员工的目标是否清晰、没有共识、有没有对齐。

动机意愿，员工对绩效目标所持有的热情和动力，有否有意愿。

心智认知，员工面对绩效挑战或差距的思维定势或行为习惯。例如，遇到挑战是习惯性找原因还是找借口，是找目标还是在抱怨。

能力经验，员工对绩效结果所具备的知识技能、天赋和经验。

杠杆使用，员工针对绩效目标使用的杠杆力量。杠杆分为五个级别：

一级、靠勤奋（增加时长，拼命努力）。

二级、靠效率（做有价值的事情，正确的做事方法，通过使用工具提高效率）。

三级、靠他人（利用他人和团队力量）。

四级、靠复制（标准化、规模化复制，产品等）。

五级、靠影响（知名度，人脉等）。

干扰，员工在实现目标过程中外部的干扰和内在的干扰。

环境，员工实现绩效目标的环境状况或者员工应对环境的能力。

通过这个教练绩效万能公式进行有效分析绩效达成，人的维度在什么层面，给与分析和支持，激发员工克服困难和挑战，实现绩效目标。通过万能公式，我们长期辅导干部的过程中，发现常见阻碍绩效的问题有：

目标认识不清晰，标准不明确，边界界定不清晰，目标是自己以为的目标，不是本质的目标，把方法当做目标，把动作当目标，为了做而做。

蛮干，缺乏思考和排兵布阵，缺乏资源合理利用和分配，缺乏综合系统思维，看到目标或任务一头扎进去，陷入到事情中。

方法缺乏可操作性，就是慢点，注意点，缺少量化和操作性，没有办法保障和落地。

接收信号，自我干扰严重，自以为是，只能看到自己想看到的，听到自己想看到的。经常做偏题，命题作文写成散文，跑题，理解力不够。

心态的开关没有打开，固有心态严重，缺乏自信（表现卡主不动，担心顾虑，小生意太多。用力过猛，控制，急躁，太关注细节，发脾气）

规范主导的心智，主动性不够，等、停、靠，过于看重别人对自己的看法，害怕犯错误，缺乏适当冒险精神。

太关注事，上来就干活，没有人的链接，没有关注人的状态，导致难以统一思想和指挥。

把握不了，对人要温暖，对事要凶残，不能把握管理的分寸和手感，管理是个手艺活=人感+事感，不够。对人的洞察力和赋能手段缺乏。对人缺乏耐心，缺少关注和细微的觉察力，缺乏鼓励和陪伴。

③绩效结果共识沟通

绩效结果评价的目的是让每个人的贡献得到公平回报，识别高绩效人才来提高上限，管理低绩效者，通过激励大多数人，从而提高整个团队的绩效。但是绩效结果有两个前提，就是绩效无法100%通过数字来衡量，绩效结果的分布也不是正态分布。所以绩效结果的评价是以考为主以评为辅，考的是KPI是数据规则，评的责任结果和管理导向。所以在绩效结果的评价过程中要坚持一些评价原则。

客观原则，基于客观事实数据，而不是主观判断。

集体原则，结果的评价不是一个人说的算，至少要做到上级评价，隔级审核。

强化原则，强化绩效评价结果的责任，鼓励好的绩效行为持续出现。

自然原则，不要强制员工接受绩效等级，不要试图让员工接受绩效等级的评价也要感到高兴，也不要对未来的绩效等级做任何承诺。

区别原则，对于绩效结果特别好的员工，认可、嘉许，提出更高的目标和期待，一起总结经验和成功的做法，并指出未来发展规划或方向。对于绩效结果还有小部分空间的，嘉许、指出不足、摆出事实，分析差距和原因，一起探讨具体可行的改进策略，探索未来改善空间，提出改进期望。对于绩效特别差的员工，摆出不足的事实，提出企业的原则和要求（例如辞退或者调岗或者降级等），确保处理合情合法合理，果断处理。

[1]情境领导者，（美）保罗·赫塞，中国财政经济出版社，2003年1月

[2]卓有绩效：该绩效管理者的改进实用建议，段敏静，北京：中信出版社，2020.8

[3]从培训专家到绩效顾问，（美）斯托洛维奇，（美）吉普斯，南京：江苏人民出版社，2014.3