超级“老板”领导力的五项十力修炼
——实现企业发展阶段的3次信任跨越
前言：
麦克法兰通过分析7000多家公司，与1500多名关键管理人员深入访谈，阅读和分类了5600多篇文章、年报和研究报告，在《突破之道》[1]中已经证明：企业发展最大的瓶颈就是老板，老板的所有长处都会在企业实现突破之际反噬，成为老板最大的障碍。例如，他们非常喜欢善于理清事务的头绪，解决问题，常常插手细节，结果导致很多下属做什么事情都向老板请示。他们非常灵活机动，喜欢朝令夕改，导致很多人不知所措，每次遇到领导下决策之后，习惯性等待，反正老板要做改变，先让子弹飞一会，等等再说。他们精力充沛喜欢处理很多事物，导致抓不住重点。他们喜欢关键的时候上场，导致成为救火队员，而不能顾全大局和关注战略。他们江湖义气，把人聚拢，但是企业发展到一定阶段又成了规则的破坏者……
问题就在前三排，根源全在主席台，老板决定了一个组织所能达到的高度和规模，一个好的领导人，将带领企业走出迷茫，穿越沼泽，攀上险峰，走向成功。如果老板这个1没有解决好，其他的都是浮云。
企业发展有创业期、发展期、成熟期、变革期，每个阶段的跨越都是以老板本身的蜕变和突破为基础的，那么老板如何蜕变，才能更好的实现跨越呢，需要迈过三个信任门槛：人际信任、制度信任、文化信任。这三个信任背后代表的是不同发展阶段的跨越。
图：企业发展阶段的三次信任跨越
创业初期，通常3F（家人、朋友、“傻子”）跟着老板打拼天下，靠的是老板为人处事的人格魅力，因为相信你这个人，所以相信你说的话，这时候人际信任起着决定性作用。
到了企业快速发展阶段，需要更大的团队通过协作来完成更大的目标，不仅需要老板的人际信任，更多的是需要明确清晰的目标和与之匹配的激励措施，一起跑马圈地，一起赚钱，一起分钱，这时候制度信任起着决定性作用。
到了第三个阶段，企业甚至多元化跨地区经营，对细节管是管不过来了，需要文化导向来激发和约束大家的行为，这时候则需要文化信任。
每个信任阶段的过渡都是以老板作为杠杆进行转折的，如果老板不能有效的蜕变，那么过渡就会非常艰难。老板的五项十力修炼助力老板顺利过渡，完成老板这个岗位的使命。
图：领导力五项十力修炼
1. 智：望远镜
① 学历力：学习成长
学习能力和自我成长是老板一切的根本，老板们不是天生的，在企业发展的过程中，通过强大的学习，成为优秀管理者。我们目睹过一些老板，所管理的企业“八面漏风”，在陪跑的过程中，强大的学习能力，通过解决一个个难题，不断走向心智成熟，轻松驾驭管理。
② 决断力：洞察决断
外部环境变化莫测，如果重大决策完全靠分析必然阻碍决策，老板能从行业、组织、团队和个体的横切面、时空维度的纵切面，以终为始的、系统性结构化思考战略和发展，审时度势，把握关键。
然后从自己“杀手”般的直觉中，借用团队智慧，清除乱麻般的次要问题，抓住问题的核心，快速做出决策，敢于决策和承担责任。有时候糟糕的决策好过没有决策，决策的根本不是给答案而是划出重点。
2. 信：钱袋子
③ 榜样力：言传身教
以身作则、遵守承诺、说到做到，为所有的管理者和员工树立榜样。言传不如身教，员工不信你说什么，但会信自己看到的你做了什么，老板就是企业的“灯塔”，是员工行动的参照物，员工不太会记企业的制度条文，便有样学样的学习领导行为。
如果老板说一套做一套或者老板本身搞特权，或者安插“眼线”、信奉小道消息，谈何信任和心理契约。
有位老板经常对股东和高管们说：我们对员工的忠诚，换来员工对组织的信任。
④ 分享力：赚钱分钱
挥金如土，懂得分享，他们深知：钱是钱越分越多，并且在该给谁多、该给谁少这件事上，虽然不能做到绝对的平等但也能做到不失公平。
在分享上，有三个层次[2]的安排：
最低层次的分享就是物质分享，这个也是所有分享的基础，如果老板天天给员工讲梦想而没有实质性的物质支撑，时间久了，员工觉得老板就是一个 “画饼专家”，员工对其的信任逐步在一次次画饼中丧失，员工也会慢慢明白一个道理：一个人说什么不重要，重要的是他做什么。
再高一个层次的分享就是能力分享，老板与员工不是简单的交易和买卖关系，老板愿意投入时间、金钱和精力，培养员工的能力，给员工更多的锻炼机会，愿意让员工在这个平台上去试错、去成长，分享企业平台的能力让员工成长和成就自己，共同成长与发展。
最高层次的分享就是梦想分享，老板愿意与员工一起共同做事业，把员工当成真正的伙伴，给予尊重，让他们活的更有尊严。
有位老板说：我们在保障一定的毛利润之后，多余的钱我们要“耗散”掉的，分享给员工，高管也把预算拿出来，来培养我们员工，打造我们的组织能力。
3. 勇：放大镜
⑤ 专注力：极其专注
保持目标和行动的专注，确定优先，始终如一、专注地完成这些优先事项。体现在三个维度的专注：
第一、战略耐心。管理道德底线，坚守发心，避免投机倒把的心理和狂妄的盲目扩张，聚焦主航道。
第二、角色专注。管住手脚，坚守原则。明确自己的角色，清楚自己的定位。把自己的权力关在笼子里，什么该管、什么不该管非常的明确，有所为、有所不为，预防超级指挥和隔级下达指令。内部经营管理上不搞阴谋做阳谋，原则明确、是非分明，关系简单，大家聚焦在客户和事业成功上，而不是在享受做皇帝的快感上。
第三、目标专注。敢于“挑战”，做减法，重点项保留在3个以内，一次做好一件事，正如雷军造车般的“疯狂投入和执着”，对目标达成有着宗教般的信仰和虔诚，对事情有一种较真的搞不定决不罢休的战斗到底精神。
⑥ 冒险力：一往无前
诺基亚的CEO说：我们没有做错什么，但我们败了。老板不是躺在功劳簿和舒适区，勇于打破现状，把握战略机会窗，在“马利克曲线”关键决策区，把握第二曲线的机会，跨越产业周期，点燃团队心中的愿景之火，带领团队不断自我超越。
4. 仁：笔杆子
⑦ 温暖力：仁爱之心
做“狠好”而不是“很好”的老板，对人要温暖对事要凶残。
对人温暖，与人为善，关心团队成员，以仁爱凝聚军心。如果没有足够的物质激励，去下属家里“做顿饭”，也是一种仁爱之心。
对事凶残，对事情闭环问责，没有闭环绝不罢休。有些仁爱的老板是“假慈悲”，对人的温暖迁移到对事的低标准、低要求，害了一个人的成长和进步，也害了自己的事业，最终双方不欢而散。
⑧ 思想力：思想转播
思想权是一种看不见的相信的力量，引领团队执着追求，让管理变得简单，成功变得容易。
老板要有自己的思想体系，通过思想和抢占“心智”，把大家团结凝聚起来，毛主席说：“文化思想阵地，我们不占领，敌人就会去占领”。老板不但要吸收外部的精华和摒弃糟粕，也能开放的不断接受对自己思想体系的批评，在这个过程中传播自己的思想，通过顶层治理约定传播契约信任、通过使命愿景价值观传播事业、通过战略目标传播方向和任务、通过管理理念和干部要求传播准则和要求、通过与下属有效的反馈传播期待、通过各种形式传播思想过程中形成思想权，同时切忌为企业加冕而不是凸显自己“皇帝”的身份和角色。
需要注意的思想适度，有些老板在外疯狂的学东西，学到最后迷失了自己，缺乏自身的主见，不能有效的匹配企业情况，有些老板有一套自己的“固有思想”，缺乏开放和灵活。
5. 严：枪杆子
⑨ 批判力：自我批判
自我批评的第一层次，能听见别人的“微弱”声音，开放接纳自己的不足，敢于否决自己不足，承认自己不是完人，不是神人。
自我批评的第二层次，能“知难而退”，适时授权，解放自己对微观管理的执着，做更重要的事情，管理自己的注意力。
自我批评的第三层次，带领团队进行自我批评，例如华为的生活民主会、蓝军机制、呆死料大会等。批评是傲慢的天敌，是基业长青的根基。华为的一位高管说：任正非比较少夸奖人，他听到最好的一次鼓励的话就是：“不错，从非常差到比较差”。有位企业家说：“我看《大败局》这些案例共同的感受，就是企业取得一定成功后，创始人开始“飘了”，导致企业失败。”
⑩ 进化力：杀人如麻
把合适的人放到合适的位置上是老板的第一要务，对人才“惜之如命”，对破坏组织发展的人， “杀人如麻”，对不合适的人进行妥善安置，总之让该上车的人上车，让该下车的人下车。
例如，有位老板在“杀人如麻”层面提出两个观点：
第一、补断点通堵点。在组织上如果有断点了，缺什么人就补充什么人，人才的花费不是成本而是投资。那么不管是谁如果成为组织发展的堵点，就要疏通，进行人员和组织的合理安排，确保组织理性。
第二、同花顺人才策略。该老板说：我们没有太多的强人、也没有太多的能人，那么如何让组织发挥组织的力量，就要通过人才搭配的“同花顺人才策略”实现组织力量。
部分参考文献检索：
[1] 《突破之道：从平庸走向卓越》 （美）基思R.麦克法兰著，北京：机械工业出版社，2017.4
[2] 中国人为什么组织不起来，肖知兴，北京：中信出版社，2012.8
