华为不仅仅是世界500强，华为做对了什么？
在这百年之变局，华为30多年完成了西方企业百年走过的历程，代表中国企业后来者崛起，从量变到质变，从削足适履到进入无人区，从三分天下到遥遥领先，捅破天、深入地的精神，用科学的态度和方法，结合中国的阴阳辩证和灰度，中西杂糅的管理、因时因势的战略决策、充满勇气、谋略和智慧的领导者，实践真理、诠释真理、传播真理。
任正非说：“西方可以打压华为，但华为的精神和人才遍布世界。”华为出来的人才和咨询顾问遍布大江南北，神州大地，在传播华为的理念和方法论，帮助无数个企业渡过难关，走向辉煌。华为不仅仅是世界五百强，也是中华民族的骄傲、中国企业管理的骄傲，是力出一孔、利出一孔最佳实践，我们认为华为的关键成功要素有如下几个方面：
（1） 战略
管道战略，“端管云”协同，战略规划牵引的解决方案开发，战略解码的组织绩效管理，构建抓手战略机会点的“狼性”组织能力，做正确的事情，有战略耐性，力出一孔。
（2） 创新
客户驱动创新，与客户建立联合创新中心，快速适应客户需求变化确立领先半步的优势，鲜花插在牛粪上，强调拿来主义的迭代开发，以及“工程商人”的商业闭环文化，构筑专利门槛，实现弯道超车。
（3） 运营
建立流程型和任务型组织，完善矩阵管理，打破部门墙，正确的做事，持续流程变革，听见炮火的决策。
（4） 人才
炸开金字塔，全球人才资源“掠夺”，最明白的人最合适的时间做最正确的事情，以奋斗者为本，坚持自我批评，打造持续艰苦奋斗的干部队伍，坚持末位淘汰的赛马机制。
（5） 激励
给火车头加满油，责任结果导向。任职体系与绩效评测双轮驱动，短期和长期激励相融合，物质激励与精神激励协同发展，获取分享制度和奋斗着文化和谐助力，不让雷锋吃亏，利出一孔。
如何开启学习华为的正确姿势？
华为作为中国万万千千企业中的独秀一枝，不但有中国企业普遍规律，也有它的创始人特色、时代背景、行业规律、业务背景、历史文化、自身特征等非常独特之处。
如果说华为你学不会，是因为华为的方法都是过去的实践和总结，有些甚至都不能指导华为的明天，怎么可以用于别的企业呢？
所以学习华为要因地制宜的学，不能抱着拿来主义的心态，要理解华为所处的空间、时间、创始人等内核，要看华为过去做对了什么，为什么这么做，底层逻辑什么，这里有多少华为因素，有多少是普世的规律，哪些符合天道、商道、人道，哪些是华为所独有的道，这些成功要素能否提炼，能否成体系，能否匹配自身企业所处的行业、业务、发展阶段、人员特点、尤其创始人。我们认为学习华为，要做到“五对”。
（1） 目的对，清晰为何而学
华为也是众多标杆公司的其一，要清楚为何学习华为？学习华为目的是什么、要解决什么问题？要学习华为的什么？是学习华为的理念、还是方法论、还是底层管理逻辑？
学习华为，不是为了成为“华为”，而是让自己变优秀！不是只学奋斗精神和狼性文化，而是要看到不让奋斗者吃亏！不是为了以领导为中心，而是真正的以客户为中心！不是学一招分钱，就想制胜所有，而是分钱背后是如何赚钱！不是一朝一日，而是先准备个是五年到十年！不是学习残酷对待员工，而是与人为善，科学治企！有决心成为行业领先者，全面学习华为才更有价值。
（2） 势时对，行业势能和发展阶段对
行业。行业特点是否有高毛利作为支撑，技术创新和人才密集是不是行业发展的首要要素。有一位开人力资源外包公司的老板的一番话让我很有感触。他说：“公司整体利润率非常低，如果高工资我就无法实现企业盈利，更谈什么如何发展，我的人才管理就不能学华为，我只能低工资高福利策略，改善办公环境，降低工作压力，减少劳动时间，通过流程系统和少数关键人的管理，驱动整体运营效率”。
发展阶段。如果体量与华为大相径庭，不是要学习华为的今天，而是要学习华为的昨天，昨日因今日果，是昨天做对了什么，才有了今天。很多企业学习华为的LTC和IDP，销售和研发团队才十几个人，一些职能还不齐全，怎么学？学习任何东西都有前提条件和边界的。
（3）老板对，未必要有任正非的智慧，至少要有企业家的梦想和分钱格局
老板是否真的要成为行业领导者，对战略定力和耐心是否足够，在行业还不显眼时，是否有三分天下华为便是其一的梦想和“野心”？
是否愿意分钱分权，分的超乎想象，华为任正非战股权多少，能否把自己的股权和权利分到什么程度。任正非说：“只要我不要钱、少要钱，世界就是我们的，如果我要钱、多要钱，世界就缩到我家了。”一些企业别说搞股权激励了，就是奖金都不舍得分，压根没有多劳多得的分配体系，学什么华为？
否懂得放权，能否不断的自我批评和认知自我。任正非说：“在时代面前，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团队，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织干起千军万马，这对我来说是天大的难题”。任正非很清晰知道自己的“无知”，很多企业组织能力不强，就是因为老板太厉害了，上知天文下知地理，前知五百年后知五千年，导致自己成为了组织的天花板。
（4）方法对，企业变革是系统的变革，通盘逐步的实现
华为是纯粹的共产党思想（毛泽东思想）加上航空母舰的方法论（向世界最先进企业学习），大多数企业还是是纯粹的老板思想加小米步枪，思想载体和武器量级不一样，如果学习华为，老板能否放下自我，开放的学习先进思想，并且团队中是否有驾驭航空母舰能力的人，如果没有，是否结合自身的行业、场景、人才状况，变通和转换，果断丢掉不合实际的大而全，先弄一个军舰开一下，变通成为自己定制的方法论。
学习华为的DSTE、IPD、LTC、干部管理、绩效考核、人才激励、企业文化。不能忽略的是企业的变革是企业级系统的变革，这背后的逻辑是管理是一个体系，不是说学了其中某种做法、制度或者政策就可以带动整个企业的发展，迈克尔·波特有一句话对此形容得很到位：“战略就像是一个秘方，少放一味药就不灵了。”为什么企业之间，甚至同行之间都很难模仿，很难学习对方的优点，原因就在这里，两家看起来挺相似的企业，背后却可能有着完全不同的价值观体系，而这些东西往往是很难学到的，想要学就要改变自己的企业文化，文化的改变则又是一件很难的事。
所以学习华为原理，掌握底层逻辑，并且进行简化和场景化，把华为几千亿级的企业管理的方法论简化到所在的企业规模和人员素质接的住的方法，并且结合企业业务场景进行转化。
华为的变革也是先僵化后优化再固化这么多年下来的，管理本不复杂，复杂的是人心，缺乏敬畏心，想走捷径，没有回归基本面踏踏实实去磨豆腐，很难成功。如果大家都不愿意付出前面八个馒头的努力，直接想吃第九个馒头，或者说自作聪明投机取巧，还没有消化吸收，还没有摸清原理，就想大改全改，搞的面目全非，我们知道华为为什么强调小改进、大奖励，大建议、只鼓励，不是没有道理的。
（5）态度对，高层是前线牵引而非后台推动，决心带领团队一起学习
自我批评，把自我的傲慢和自满舍弃，敢于否决自己，清空容器，才能装的更多。
长期主义，具有战略耐心，明确自身能力，更具能力有的放矢的抓住节奏，一蹴而就有失自然规律。
笨招就是绝招。企业变革是企业级的系统变革，变革是长出来的，而不是器官移植，没有一步到位，更没有一招制敌，小心“器官排异”。
没有救世主。不要妄想招个高手就解决了，是企业整个高管团队和整个组织，一起踏踏实实磨豆腐！
中西结合疗效好。西方鞋（逻辑科学）+中国路（人性艺术）：学了骨骼，也要学灵魂。
决心有多大，路就能都多远。先僵化，后固化，再优化。不换思想，换脑袋！
总结：
以上，我们说华为的经验是可以学习和借鉴的，要不然，为什么那么多国内企业也不会抱着极大的热情，投入极大的精力来学习华为的管理经验，国资委也组织和号召干部学习华为。
只不过在学习华为过程中，首先认知自身和清晰要什么，然后再沿着华为成长的轨迹、对标华为不同成长阶段所面临的挑战，探索华为解决问题和方法背后的逻辑，不仅知其然、还要知其所以然，惟有如此才有可能真正理解华为成功的精髓、复制华为成功的历程。
