变革的本质是改变人的观念、意识和行为。最激烈的变革是革命，通过武装冲突改变人的观念、意识和行为。管理者和员工面对变革，通常有如下担心或顾虑：
对失去利益的担心。新的考核方式，明确的责权利，清晰的量化，潮水退下去有没有穿“底裤”一目了然，让浑水摸鱼者和躺平阶层的管理者极力抵制。
对新环境下暴露自己工作业绩和能力上的不足担心。更担心客观的绩效评价会让自己遭受惩罚或负激励。
对失去权力或职位的恐惧。抵制变革最常见的心理是担心在新过程中会有新的职位出现，或者有了客观的评价方式，管理者没有办法按照自己的意愿去评价员工，会降低自己现有的权利或影响力。
对短期不胜任工作的恐惧。在过渡期间，会感觉到不能胜任工作，因为已经放弃了旧的工作方式，可新的工作方式还没有学会。
对失去身份认同的恐惧。如果现有的思维方式是身份认同的重要来源，可能不希望成为新文化需要成为的那种人。假如领导是靠听话照做立足的，新的制度需要德才兼备，不能有效的完成工作绩效，会有失去身份认同的风险。
对失去群体成员关系的恐惧。新的绩效管理制度，假如真刀真枪的干，必然会形成新的利益冲突，可能打破原有的人际关系。
面对这些担心，变革抵触者常常开始自我防御，表现的行为有：找借口、否认问题、反对问题的解决方向、不认为解决方案能解决问题、认为解决方案会带来新的问题、认为无法克服实行解决方案前的障碍、找替罪羊或推诿责任或逃避、自利归因偏差（倾向成功是自己的功劳，失败是别人的过错）和自我设限（认为搞不定面对的困难）。
面对以上除了变革的四个前提和变革的规划和目标管理，多管齐线的营造变革氛围，能有效的减少变革阻力。
1.任务线：立足明天，管好今天
以变革长远规划和短期节点为单位，执行详细的滚动计划，在短期让变革团队看到成果，提高团队的信心，以里程碑的方式进行推进和落实，定期复盘和检视开展情况。
2.团队线：变革委员会团队化目标化运作。
变革委员会以团队教练作为支撑，促进变革委员会团队的协作，明确角色、分工、职责和变革约定，定期审视团队角色执行和团队协作情况，找到“房间的大象”，揭穿“皇帝的新装”，确保团队在变革推进的计划上顺利开展。
3.反馈线：全方位的让团队看见，因为看见，所以相信
通过集体和个人，内里和外力的模式看到团队的差距和不足，意识到变革的问题点和重要性，因为看见，所以相信。
图1：团队看见矩阵
4.人员线：通过对不同的人才采取不同的策略来应对，不换思想换脑袋
变革与人相关的要素较多，例如沟通、关键人员支持、团队建设、变革准备度、绩效管理机奖励等。
对变革人员的进行分类和采取不同的应对方案，通过不同的利益关系人进行管理，充分沟通和有效应对，在机制方面做好绩效管理和激励的配到导向，在预算方面做好变革的利益补充，对在变革中利益受损的适当补助，确保变革平稳过渡。
图2：变革影响者矩阵
5.沟通线：倾听声音、管理期望，深度沟通和参与
充分的“松土”、沟通、宣传和教育工作，制定变革宣传和培训工作计划，并对相应宣传和培训效果进行检查。
在引导的情况下，高层让大家充分的讨论变革，充分听取大家的意见，并让大家充分的意识到变革的需要。
高层多场合吹风和宣传，以示决心或通过仪式或活动，让大家看到高层的以身作则的紧迫行为，感受到高层是认真、严肃、有决心的变革。
同时建立沟通渠道，以倾听不同的声音，识别噪音和有利信号，促进方案完善。
6.氛围线：适当的营造变革的紧迫感
常采用的方法，制定相应挑战的目标。全面收缩，杜绝铺张浪费。盯紧，让大家带着紧迫感做事。不断的从危机中谨慎、因地制宜的寻找突破口。尤其警惕高层的参与不足和管理者的自满情绪。我们视为这两个位变革的两大杀手。
“杀手”一是企业一把手的参与不足。例如：过于繁忙、找不到人、委托和授权不当、不能带领和引领大家、决策迟缓、决策反复更改、不能以身作则。
“杀手”二是管理者的自满和自大。一个人会自满，是因为他在内心建设“我是对的”，假设自己是正确的。认为自己是对的，意味着我没有错，就是有错，也是别人的错。自然沿袭现在的行为、思考模式、安于现状还觉得很牛，沾沾自喜，就不可能正视任何问题，往往导致机会、新危机就会被潜意识的过滤掉。当环境或市场不利时，也就是危机和灾难来临之时。例如：认为变革是找麻烦、认为自己不需要学习、觉得日子挺好、觉得是个麻烦、觉得没有效瞎折腾、声称知道自己的缺陷但似乎无法改变、空喊口号一动不动；再例如：过于牢骚抱怨和指责、使其他成员暴露他们最差的一面、当面不说背后乱说、长期说一套做一套、无视团队的规则、关注个人利益和感受大于团队的行为。通过团队空巴[1]和鱼缸会议等方式，定期针对变革目标研讨，提高变革的思想统一和场域氛围。
[1] 空巴：稻盛和夫手把手教你如何践行阿米巴 北方雅人 久保俊介 东方出版社 2016.9
