从增长战略到绩效突破
解密突破绩效的亮点
一、背景：战略绩效的发展阶段、本质和痛点
1. 绩效管理的阶段和本质
绩效管理≠绩效考核≠目标管理，绩效管理经历三个阶段，核心是跨越从战略商业蓝图到商业成功的两大鸿沟！
图1：绩效管理三个阶段
2. 战略绩效的痛点
① 想到-战略规划常见5大痛点（核心是缺乏增长）
图2：战略规划常见痛点
② 做到-战略解码常见的5大痛点（核心是缺乏突破）
图3：战略解码常见痛点
③ 得到-绩效执行常见的5大痛点（核心是协同纠偏）
图4：绩效执行常见痛点
二、解决方案：从增长战略到绩效突破
1. 从增长战略到绩效突破，全面看组织绩效管理
图5：从增长战略到绩效突破 模型
（版权号：国作登字-2023-L00118438）
2. 从增长战略到绩效突破背后的方法论是复杂的简单化，更直接高效，容易掌握和落地
图6：从增长战略到绩效突破 的方法论
3. 方法论背后经营的逻辑是人才和业务的双向驱动拧麻花
图7：从增长战略到绩效突破 的经营底层逻辑
第一、人才的逻辑，核心是领先的激励。领先的人才激励造就领先的人才队伍，领先的人才队伍成就领先的业务，领先的业务会进一步激励领先的人才，形成第一个正向飞轮。在这个飞轮中，激励是启动力和原动力，所以激励必须在先。挣钱容易，分钱难，共苦容易，同甘难。明确先有鸡还是先有蛋的问题，基于人性人才激励在前，业务发展在后。
第二、业务的逻辑，核心是客户价值创造。再好的一副牌，如果没有客户、产品和运营的良好支撑，也会打成稀巴烂。业务以客户为中心，为其提供高质量服务和产品，实现卓越运营，形成第二个正向飞轮。
组织绩效的最终目的就是赋能这两个飞轮正向运转，促进人才和业务发展。
三、从增长战略到绩效突破的5大亮点
突破击穿1. 变革管理
解决痛点：
解决绩效只是为了做而做，缺乏规划和科学的变革，管理者觉得绩效是负担的问题。
实现全面重视绩效（经营目标和个人目标共赢），实现管理团队一条心，促进高绩效文化。
核心方法：
图8：变革的道·法·术·器·势·场·人
图9：组织、业务发展阶段与变革的大势
图10：变革断势-绩效诊断罗盘
图11：变革三年计划
突破击穿2. 增长定位
解决痛点：
大环境不景气的情况下，系统寻找外部增长机会，寻找内部降本机会，找到增长，企业才能持续经营，人才才能持续发展，实现双向驱动。
核心方法：
图12：增长矩阵
① 运营增长杠杆
俗话说得好十鸟在林不如一鸟在手，运营的存量增长，有着非常快速的效果。通过运营数字化与智能化管理、内部的产销研价值链分析，提高运营效率、降低运营成本。但不要为了一味地降本牺牲发展和战略，还有降本空间持续性总是有限，这也是我们为什么强调增长的原因！
② 客户增长杠杆
通过老客户的购买时间长短、采购数量、忠诚指数、重构意愿、产品偏好、推荐意愿等进行评价，对老客户分层分级管理，提高A类客户的粘度和复购，挖掘B类客户的空间，降低对C类客户的投入，提高整个客户结构的健康度，降低客户运营风险。精准客户细分、客户行为经济研究、识别新客户和新客户的价值主张需求，找到价值主张的切入点来吸引新客户。
③ 领域增长杠杆
领域增长主要有现有渠道提效、成熟渠道挤压、销售线上、线下、私域渠道的拓展融合、销售地区拓展、应用领域拓展，来实现增长。
④ 产品增长杠杆
产品增长两个逻辑：
一个是丰富产品种类、构建产品矩阵（或产品金字塔），明确行业地位产品、核心的现金流产品、创造利润的增值产品、引流的基础产品。
一个是完善完整产品概念，一个硬件产品包含四个层级。第一层，核心产品即产品的最为核心的功能和性能。第二层，形式产品即产品的包装、商标、样式等。第三层，外围产品即产品的服务与配套，例如送货、安装、担保、使用指导、维修等。第四层，外延产品即以产品为载体的带来的综合体验和感受，尤其服务行业特别强调。
产品增长需要的时间会更长，投入也会更大，优秀的企业大多都在产品层面发力，产品力才是企业最持久的生命力，支撑企业走的更远。
⑤ 模式增长杠杆
主要商业模式创新，商业模式创新核心是建立商业模式创新的壁垒，防止模仿和抄袭。
商业模式创新最为核心的壁垒是技术。一定有技术作为底层基础，商业模式创新才能持续的增长和竞争力，而这个时间往往需要的更长，缺乏战略耐心的企业等不起、也投不起。
图13：增长空间和时间定位，从而确定增长的优先级
突破击穿3. 解码突破
解决痛点：
目标很清晰，制定计划拍脑袋，做了很多工作，结果不能实现，企业和管理者都懊恼不已。
面对挑战目标，缺乏科学的分析和路径，没有信心，不敢挑战。
核心方法：
图13：科学的作战计划才是目标突破核按钮
图14：团队目标成功第一法宝-先人后事的团队化作战
图15：团队目标成功第二法宝-科学解码
图16：目标科学解码第一步
图17：目标科学解码第二步
图18：目标科学解码第三步
突破击穿4. 考核压实
解决痛点：
解决绩效考核成为“鸡肋”的问题，不考核好像又不行，考核似乎又没有啥用，员工绩效分数很高，但是企业业绩不好，还要发奖金。
核心方法：
图19：组织绩效-上下对齐、目标承诺、层层落实、考核闭环!
图20：分灶吃饭的利润中心（经营责任单元）建设
图21：不同的利润中心（经营责任单元）与价值定位
图22：通过经营会计进行管控
图23：跨境电商各个团队的常见目标
图24：制造业各个团队的常见目标
图25：管理者年度PBC
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点击查看——一文讲透：绩效结果的处理
点击查看——一文讲透：绩效结果的物质激励和精神激励
点击查看——如何召开高质量的经营分析会
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突破击穿5. 激励驱动
解决痛点：
钱花了，但激励效果不佳，目标没有实现，激励成了发福利，只能多不能少。
不同的团队和业务特征，激励一刀切，没有实现针对业务状况，精准激励。
核心方法：
图26：年度奖金架构
图27：不同的业务形态不同的激励机制
图28：不同的经营单元不同的奖金来源
图29：不同的新老业务不同的奖金提取方式
图30：形成不同的奖金分配机制
图31：针对过程激励进行不同的专项等级不同的激励模式
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点击查看——全面薪酬与激励 设计步骤和内容
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点击查看——激励设计的顶层五定
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最终形成战略绩效闭环：
图32：组织绩效管理闭环
图33：组织绩效管理日历
