合伙人的核心不但要管事情，而且必须管人，尤其对人的进退出机制、过程的考核与激励特别重要，在此把合伙人管理最核心的几个环节，例如合伙人管理原则、战略发展目标与合伙人的规划、合伙人类别和层级、合伙人进入条件、合伙人退出条件、合伙人过程动态管理等进行说明。
① 合伙人管理原则
志同道合原则。志，是共同的志向和抱负，共同的理想和事业追求，同道中人。道，在同一个道，一路人，彼此遵守团队价值观，“始于信任、守于规则”。
团队为大原则。团队最大的障碍是个人大于团队，这样导致各自为政，名为团队实为团伙。要遵守团队规则，能把团队集体的利益摆在首位，个人需求暂放一边。
共担共创原则。共担就是共担风险，有实际承诺，而不是喊口号，拿实际行动承诺目标。共创，每位团队成员都成为团队价值的创造者，在团队中能获得尊严、获得话语权，为团队带来增量分享。
增量分享原则。成长是合伙人的共同目标，团队成员先自己成长，然后团队成长，最终实现团队的价值增量，带来团队的成长，为团队建立机制、培养人才、带来业绩增长，为人才带来增值价值，为组织创造增量价值，为客户创造增量价值。
互相依赖原则。精诚合作、互相支持、互相赋能的正能量场域。团队成员信任对方、互相负责，能理解对方的发心和意图，各自发挥优势，互相协同并形成更大的木桶效应。
价值核算原则。团队合伙人能量化和评估价值，团队增量分享的前提，是首先能核算团队创造的价值，以客观和数字化说话，客观公正，价值核算包含结果价值核算、过程价值核算、分工角色价值评估等。
相应授权原则。团队化运作的核心，团队的事情交给团队来决定，团队Leader是团队的引路人和兜底人，团队Leader充分的授权、调动团队的参与性和积极性，激发团队的潜能。
团队进化原则。团队有明确的上车和下车标准、流程和机制，对于破坏团队底线和影响团队规则、拖团队后腿的人，严格下车。不断吸收能为团队做价值贡献的合伙人。
② 战略发展目标与合伙人计划
合伙人机制的目的是通过精诚合作实现战略发展，根据战略发展可以规划不同层级的合伙人，合伙人可以理解成基于公司行政职位体系之外的核心人才统一管理。战略发展目标和合伙人计划，通常会基于企业发展阶段制定合伙人构成和成绩，详见如下示例。
项目规划 | 20XX-20XX 发展阶段 | 20XX-20XX 成长阶段 | 20XX-20XX 成熟阶段 | |
市场地位/产品竞争等 | ||||
营收/利润/现金流 | ||||
组织/数字化…… | ||||
L1预备合伙人 L2事业合伙人 L3股东合伙人 L4终身合伙人 | L1多少人？ L2多少人？ L3多少人？ L4多少人？ | L1多少人？ L2多少人？ L3多少人？ L4多少人？ | ||
表1：战略发展目标与合伙人计划（示例）
层级 | 名称 | 对象 | 模式 | 要求 | 常见激励方式 | 合伙人定义 |
L1 | 预备合伙人 | 关键岗位的人才 | 朋友 模式 | 出力不出钱 | ||
L2 | ||||||
L3 | ||||||
L4 |
表2：合伙人层级表（示例）
③ 普通合伙与有限合伙的承担责任
自然人作为有限合伙人入伙的，应当具有完全的民事行为能力并应当具有缴纳其承诺的出资的能力；自然人以外的人作为有限合伙人入伙的，应当具有缴纳其承诺的出资的能力。
执行事务合伙人有权代表合伙企业与新入伙的合伙人签订书面合伙协议，执行事务合伙人应向新合伙人如实告知合伙企业的经营状况、财务状况和管理状况。
新入伙的合伙人应当按照入伙协议规定的时间和方式向合伙企业出资。其他合伙人应当配合执行事务合伙人签署必要的法律文件，办理入伙的工商变更登记。
新入伙的有限合伙人对入伙前合伙企业的债务，以其认缴的出资额为限承担责任。
新入伙的普通合伙人对入伙前合伙企业的债务，承担无限连带责任。
普通合伙人对基于其退伙前的原因发生的合伙企业债务，承担无限连带责任。
有限合伙人退伙后，对基于其退伙前的原因发生的合伙企业债务，以其退伙时从合伙企业中取回的财产份额为限承担责任。
④ 合伙人进入条件和程序
选择合伙人一定是德才兼备的人才，德是门槛决定能走多远，才是价值决定贡献多大。德是根本才是关键，缺一都不可。
在德的层面，常见参考要求：
•必须认同和符合管理原则
•认同公司经营理念和发展战略
•符合公司的价值观文化特点
•能融入现有合伙团队
如下条件不能进入合伙人，年龄偏大不愿改变者、悟性差不愿学习者、心浮气躁反复无常者、性格懦弱妇人之仁者、刚愎自用自以为是者、体质欠佳缺乏能量者、狭隘自私不懂大局者、负债累累言而无信者、有不良嗜好不自律者、夸夸其谈喜欢吹大牛者。
在才的层面，常见参考要求：
•战略贡献：擅长管理和经营
•业绩贡献：擅长市场开发
•技术贡献：擅长技术和研发
•资源贡献：具有独特的资源和人脉
⑤ 合伙人退出条件与管理
合伙人退出情况分为自然退出、个人主动退出、个人被动退出，不同的退出股权处置情况也不同，具体详见下表。
退出情况 | 退出条件 | 股权归属处理 | |
已经解锁 | 未解锁 | ||
自然退出 | • 退休离职。 • 合伙人死亡或被宣告死亡。 • 合伙人丧失劳动能力。 | 不变或按照约定价格回购。 | 可以按照原计划进行解锁。 |
个人原因 良性主动退出 | • 个人原因经过批准，非恶意主动离职的；且离职后满足如下条件者： 未在竞争企业中就职或兼职、没有自行设立与本公司竞争的公司、没有引诱公司的其他员工离职、没有引诱公司的大客户脱离企业、离职后没有与公司进行竞争的其他行为、有违反公司的保密制度、没有违反公司的章程所规定的相关内容。 | 不变或按照约定价格回购。 | 取消 |
公司原因良性主动退出 | • 公司章程规定的营业期限届满或者公司章程规定的其他解散事项出现，股东会会议通过决议决定公司不再续存。 • 公司持续两年以上无法召开股东大会，公司的经营发生严重困难。 • 公司董事长期冲突，且无法通过董事会或者股东大会解决，公司经营管理发生严重困难。 • 公司经营管理出现其他严重困难，公司继续存续可能会使股东利益受到重大损失。 | 与正式股东同样条件协商处理。 | 取消 |
个人过错被动退出 | • 合伙人在公司任职期间实施了违反法律法规、公司或其关联企业规章制度的行为。 • 合伙人于任何时候实施了违反本协议以及其他相关法律文件中规定和约定的义务的行为。 • 合伙人于任何时候实施了违反其与公司或其关联企业签订的相关协议中约定的竞业禁止、禁止劝诱义务的行为。 • 合伙人于任何时候实施了导致公司或其关联企业遭受重大损失的重大过失行为。 • 合伙人于任何时候实施了对公司或其关联企业的不正当竞争行为。 • 合伙人于任何时候实施了在公共场合或通过其他公共渠道故意诋毁公司或其关联企业声誉、散布不利于公司或其关联企业的言论或其他污蔑、诽谤公司或其关联企业的行为。 • 合伙人于任何时候实施了其他严重损害公司利益或对公司声誉产生不良影响的行为。 | 按照约定的（低价）全部回收。 | 取消 |
非过错 被动退出 | • 合伙人职务变更，但在激励范围。 | 不变 | 不变 |
• 合伙人被派往不再激励计划的公司内。 | 不变 | 按照实现约定加速行权 | |
• 公司连续两年不向股东分配利润，而公司在该两年连续盈利，并且符合《公司法》规定的利润分配条件。 | 不变 | 不变 | |
• 合伙人不能胜任工作，绩效不达标。 | 已经解锁但没有行权，可以在离职前行权或按照约定价格回购。 已经解锁但虚拟股权的，可以按照约定价格回购。 | 取消 | |
• 公司股权变更（出售、被并购、控制权发生变化）。 | 按照事先约定行权，未行权的或滚动到新企业。 | ||
• 公司上市 | 已经解锁在二级市场变现，具体遵守上市公司股权激励政策。 | ||
表3：合伙人退出情况表
⑥ 合伙人过程动态管理
合伙人过程动态管理要注意以下要素规则。
干活规则。杜绝个人英雄和一言堂，山大王作风，尊重合伙人的身份，明确大家的责权利，互相协作，群策群力。有些企业只是给了一个合伙人一个帽子，其他只是口号罢了，也有些合伙人依仗这个帽子胡作非为。
决策规则。不能因为是合伙人，或者合伙人多了，导致管理决策的混乱，谁都是老大，明确决策机制和决策程序，有效和高效决策平衡。
账目规则。亲兄弟明算账，财务分工明确、账务完善、资金有效管理、内部账务处理、公示和监督，清晰明确，规范化作业。
分钱规则。明确分钱的规则，增量分享，合伙人低工资高奖金和高分红，提高合伙人价值创造的积极主动性。
动态管理。合伙人不是一劳永逸的贡献考核、升降进退要明确，对于不胜任如何安排、对于老功臣如何安置、对于内部合伙人选拔要明确不是选出来的而是打胜仗打出来的。
发展规则。对于每个层级的合伙人明确贡献与发展规划的路径，清晰奋斗目标。
