战略增长绩效变革的4个核心前提

战略增长绩效变革的4个核心前提

1.变革根据企业发展阶段审时度势

在创业初期主要靠人治、谁干的多谁干的少，老板发个大红包就搞定了，老板在心理上有个相对比较公平的“称”，不需要复杂的管理，变革在老板身上就不知不觉调合完成了，也没有必要折腾整个组织变革。

企业到了快速发展期，人员规模迅速增大，组织对老板的依赖降低，需要明确的目标和激励来驱动团队，快速的跑马圈地，战略增长绩效开始简单粗暴的形象登上舞台，发挥其独特的价值和作用，主要体现在，人盯人不再奏效，给管理者一个有效的工具，高效的管理和驾驭更大规模的团队。

从创业阶段的人际信任过渡到制度信任，这个制度信任是企业文化的灵魂，如果基本的制度信任没有建好，企业文化只能停留在口头上，有相当多的企业到了成熟阶段还是人际信任，靠人盯人，这也是组织能力缺乏，企业做不大的一个核心要素。新业务的孵化，需要制度信任建立，符合人性，激发人性的创造力和主观能动性，在快速成长阶段，企业最有凝聚力、大家信心也是最强的时候，业务规划上吃着碗里，看着锅里，种着田里，组织一旦进入成熟期，也能确保持续经营，让企业持续活下去。

到了成熟阶段，组织活力也在丧失，企业如果在发展期第二曲线没有选择好或者到了成熟期第二曲线没有成长起来，经营就会陷入危机，这时候怎么考核和激励，也解决不了增长的问题。回顾华为的变革历史，每次变革都是在激烈的市场竞争中被逼出来的，在华为“冬天”没有到来的时候，就提前准备好了“棉衣”，这种先知知觉的能力是极少数企业所不具备的，大多数的变革都是被“痛苦”逼迫出来的。

企业变革必须与企业发展阶段这个“势”相匹配，早了不行，晚了也不行，必须恰到好处。

图：企业发展阶段与变革要点

表：企业各个发展阶段常见特点

2.变革需要完整的方法论体系

很多企业变革，虽然做了很多优秀的模块变革，但还是失败了，根本原因是企业缺少变革整合能力，不能有效的场景化和拉通。变革的成功需要系统的道、法、术、器、势、人、场，全具备。

纵观中国近代史，农民起义的太平天国运动，其核心的意识形态是天赋人权，是基督思想中国化，用基督教改造中国，没有成就中国。

镇压洪秀全的曾国藩、左宗棠、李鸿章，提倡的洋务运动，认为科学技术不如人，器不如人，洋务运动30年，1894甲午海战，北洋水师全军覆没，宣告失败。

洋务运动失败，康有为、梁启超们认为，曾、左、李的器不如人太肤浅了。中国的问题在哪呢？制不如人，制度层面出问题了。梁启超讲：唤醒吾国千年之大梦，实至甲午一役始也。制不如人，体质出问题了要改制，戊戌维新就是改制。孙中山辛亥革命也是改制，建立共和。君主立宪没有成功，戊戌维新失败，但是辛亥革命成功了，共和建立了。但结果怎样？北京9易政府，24次内阁改组，换了26届总理，军阀混战，生灵涂炭，共和也没搞成。

到了1919年的“五四运动”已经打出旗号了，打倒孔家店。“五四运动”讲，器不如人、制不如人，都不彻底，中国的问题是什么呢？思想文化不如人，要彻底抛弃中国孔孟之道思想文化，也以失败而告终。

而中国共产党成就了中国。

道：坚持全心全意为人民服务，人民的利益至上。

法：马克思列宁主义与中国现状的结合，毛泽东思想……

术：打土豪分田地、游击战、地道战、地雷战……

器：小米加步枪、没有枪没有炮敌人给我们造……

势：在国内，从鸦片战争、洋务运动，到五四新文化运动，中国思想文化逐步从封闭走向开放。在国外，苏联老大哥树立了社会主义标杆，国际共产组织并且愿意帮助中国。遭受日本帝国主义的侵略，全中国生灵涂炭，必须包保家卫国，势在必行。

人：团结人民力量，发动人民大众的力量，从过去朝廷们的打仗，把人民当包袱，到全民族共识统一抗日，把人民当力量，团结一切可以团队的力量。

场：建立革命根据地、农村包围城市……

战略增长绩效正是道、法、术、器、势、人、场一体化的管理体系，道是绩效使命，法是模块2到模块10的方法论，术和器是模块2到模块10的流程、工具、模版、表格，势是企业的发展阶段、战略需要，人是领导团队的准备度，场是战略绩效文化的土壤。

图：战略增长绩效的道法术器势人场

3.老板之道与变革方法论的吻合

老板的道由老板的世界观、人生观和价值观综合形成的，世界观就是老板创造企业的使命和愿景，想把企业做成什么样子，为这个世界带来怎样的价值。人生观是老板想成为一个怎么样的人。价值观是老板认为什么重要什么不重要。老板的世界观决定了他的人生观，老板的人生观决定了价值观，价值观决定了老板采取什么样的方法论。

这里有两个要点，第一个是老板的道与天道、商道和人道是否吻合。

天道：企业与自然的关系。如何看待与自然、社会、国家之间的关系。自然规律，如时空发展规律、物竞天择适者生存、熵减定律、因果法则、逻辑法则，企业与社会国家的关系，如法律、经营风险和边界、商业组织、社会责任、盈利等。

商道：企业与商业的关系。如何看待企业、如何经营企业。经营的本质是为客户创造价值，竞争力优先于增值、利润是经营的结果，走商业帝国的长远道路。

人道：企业和人性的关系。如何看待人性、如何经营人。符合人性的自私和贪婪，面对人性，利己和利他的利益共同体，信任不信任和制度的约束基础等。

如果老板的道违背天道、商道、人道必然没有持续的好结果。所谓的心不死，道不生，就是老板的欲望凌驾这一切之上，还是向这些臣服，是否存在一人有病，全家吃药。老板的道是否与天道、商道、人道冲突，决定了企业是否坚持正确的经营哲学。

华为天道，坚持四个字“物竞天择”，企业之间的竞争是非常残酷的。一个企业能活多久？很多企业超不过十年，这是个物竞天择的世界。很多企业说因为疫情倒闭了，其实疫情只是压倒企业的最后一根稻草。华为提倡奋斗者，基于物竞天择，每年都会有人才淘汰。尽管很多企业都缺人，但淘汰的时候，依然要毫不犹豫，没有淘汰就不会有胜利的组织。普通企业未能体验天道与企业的关系，华为深刻认识天道，遵循道法自然，坚决向天道学习。

天道可以从天时、自然优胜劣汰法则、熵增定律等三方面去理解。

一是天时。天时在时刻变化，企业也在随时而变，企业随时要保持警惕，要与时俱进，否则会落后遭淘汰。

二是自然优胜劣汰。物竞天择，适者生存。这是自然界进化法则。在市场环境下，每一个企业都必须面对激烈的竞争，企业不成长，或成长速度不能超过行业平均速度，企业没有合理的利润，企业必然会被淘汰。华为能够成为全球多个行业的王者，是在激烈的竞争胜出的。企业内部同样必须竞争，必须建立奖罚机制、晋升与淘汰机制。不淘汰不进化，为了企业的活力，坚持干部淘汰，不迁就功臣，不徇私情。华为始终让基层保持饥饿感，中层保持危机感，高层保持使命感。综合平庸的企业，大多是对外缺乏竞争的意识和气魄，对内人情化管理，缺乏淘汰机制。

三是熵增定律。熵增定律是热力学第二定律。熵增定律揭示一个封闭、孤立的系统下，热量总是从高温物体流向低温物体，从有序走向无序，如果没有外界向这个系统输入能量的话，那么熵增的过程是不可逆的，最终会达到熵的最大状态，系统陷入混沌无序。熵减的办法就是不断学习、各种创新、企业改革、引入外部管理咨询等方法，使企业保持活力。华为成立三十多年，在全世界共请过近20家IMB等著名管理咨询公司，也进行了大规模的变革，使华为保持着旺盛的活力。

华为的“商道”不是赚钱，而是为客户创造价值，以服务客户为中心。一家科技企业一定是客户需求驱动，绝对不是技术驱动。商道是回答企业为什么而存在，是处理客户与企业关系之道。华为商道可理解为二句话：一是以客户为中心是华为存在唯一的目的，企业为客户价值而存在，企业不能为客户创造价值，企业就失去存在的价值。二是企业最高战略是活下去，企业要活下去就要较快增长，就要合理的利润，企业员工就要长期艰苦奋斗，所以，华为内部提出“以奋斗者为本”。

华为的“人道”讲的是企业和利益者的关系，怎么认识这些人。华为假设人性是自私的，是利益使我们走在一起。员工和企业之间是利益交换关系，交换什么？价值交换。任总说只要用钱能搞定的都不是太大问题。他一句话很经典，无私是最大的自私，无私的人不是真的无私，而是他自私的格局跟我们不一样。在华为，基层员工入职后不用谈愿景，保持基层员工的饥饿感，就是靠给钱，给机会。中层干部靠危机感激发，华为的每一个中层干部后面都有4-5名后备干部，形成竞争，因为所有人在岗3年都会懈怠，这是人性。

第二个是老板的道与方法论是否吻合“器官配型”，会不会产生“排异”。有一些老板有着独特的思想和超然的想法，但是没有坚持磨好豆腐，没有坚持底层逻辑和规律，想一蹴而就，急于求成，也是变革很大的一个难点。因为无论什么方法，不能满足老板的想法或期望都被定义为不是好方法，到头来还是用老板的“方法”来经营和管理，只有老板“艺术”的一面，缺乏对科学的一面，也是必然失败的。我们认为好的管理体系，是在借鉴外部优秀的基础上，在企业内部通过逐步实践长出来的，而不是移植的产物，否则很容易产生“排异”，老板的道尤其价值观是变革的牛鼻子，如果方法论不能扭过牛鼻子就要与变通，与老板的价值观匹配，至少老板走了弯路或者撞了“南墙”，自然会调整的，时间和事件是最好的良药。

4.老板必须掌握变革的“枪杆子”和“笔杆子”

枪杆子是老板的指挥权、控制权，有些企业老板与高管之间也会存在很多“不合”，也未必是一把手想做什么就做什么的，如果没有指挥权和控制权，变革往往容易沦为权利或政治的牺牲品。枪杆子是个双刃剑，老板不能随便扣动扳机，但是扣动扳机的权利必须时刻掌握在手里。

笔杆子是老板的思想权，人心齐，泰山移。老板能否找到企业使命和价值观，以身作则，言传身教，润物细无声，把管理班子组织和凝聚起来。如果老板没有思想，不肯为科学的方法论低头，不能回归基本面和方法论，很难推动变革。笔杆子是也是一个双刃剑，太有思想，个人思想盖过天道、商道和人道，也是以很惨的代价而结束，没有思想也没有办法去占领团队思想阵地，达到统一思想之目的。