华为绩效变革历经24年5个阶段，不同阶段承担的使命和任务均不同，管理没有对错、没有好坏，只有适合和有效。
1. 1995-1998 人事考核阶段
1995年华为已经是营收10亿，人数达1000+，因为要满足升职加薪的申请，需要建立评价规则。将考核作为一个单一过程，关注行为规范化。考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行了试点。目的在于强化管理意识，推动管理理念的普及，作为企业文化的补充作用，进而提高管理水平。
2. 1998-2001 绩效考核阶段
开始采取KPI考核，将考核作为绩效评价的工作，考核内容以绩效为中心，目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平。总部尝试拟制各岗位的KPI指标和模板，驻外办事处照模板微调后使用。由于缺乏系统的目标解码导致KPI的不足也比较明显，太量化过多强调财务指标的考核，对于非业务部门考核难以衡量，还有工作内容不太确定的研发部门影响较大。缺乏组织绩效和奖金包，公司亏钱还要发奖金。
3. 2002-2009 绩效管理阶段
导入IBM的PBC(Personal Business Commitment，即个人业务承诺)工具IBM把最初的结构是WET（Win（经营和市场目标）, Execution（个人年度市场目标和管理目标）, Team（个人年度团队目标）），改为业务目标（经营指标和市场目标）、个人关键举措（个人年度市场目标、个人重点关注项目、个人年度组织建设和管理改进目标）、人员管理目标（各自负责组织的挑战目标）、个人能力发展目标。
将考核作为目标导向，考核是一个管理过程，增加了跨部门团队考核的互锁新内容，推动员工在目标指引自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。
PBC依然还是个人绩效的管理，依然没有解决大河无水小河满的问题，2000年左右，华为开始采用平衡计分卡，对组织绩效进行管理，在个人绩效层面仍然采用PBC，但在整个组织绩效指标设计上与战略、预算等联动还不够紧密。
4. 2009-2018 组织绩效管理阶段
2009年引进BLM模型(业务领先模型, Business Leadership Model)和2012年引进的DSTE流程，与原有的BSC融合形成了华为组织绩效管理体系。同时优化个人考核等级，例如，考核等级增加B+，考核周期改为半年。管理者的人员管理项打分必须高于80%，整个PBC才能得B+，工作能力只能作为评估，不作为评价内容。
新形成的组织绩效具有如下特点：
①绩效管理是战略管理的一个环节，从公司战略→战略目标层次分解和流程绩效→BSC指标体系→组织绩效→个人PBC，组织绩效成为公司运营的一部分，成为战略落地的抓手，实现了完全的拉通和闭环。
②组织绩效管理与内部各级经营责任中心按照内部市场化分灶吃饭原则，“谁呼唤炮火，谁就为炮火买单”，责任明确、清晰，能反映收支情况，实现绩效的自主管理。
③获取分享的奖金包机制，奖金的高低与最终实现了多少有关系，形成了吹牛不上税的机制，导向敢于奋斗和冲锋。
5. 2019-至今 差异化和赋能激发绩效管理阶段
优化BSC，从四个维度到三个维度：多打粮食+土地肥力+合规。借助微软的三个泡泡的考核，华为强调对战略和对团队的贡献，2018 年11 月9 日，华为公司常务董事会对个人绩效导向形成决议如下：
①绩效管理的目的，个人绩效管理不仅要对员工过去取得的责任结果进行评价，更要激发员工，促进个体及团队整体绩效和能力持续提升。
②在坚持责任结果的基础上，从单一强调个人有效产出到坚持个人有效产出+为客户创造价值+对他人产出的贡献+利用他人产出的贡献的牵引，更好地支撑多打粮食，增加土地肥力。
③提高绩效的差异化，在坚持绩效结果区分和抓好两端管理的基础上，授权一层组织管理团队根据业务特点，因地制宜地制定本组织差异化的个人绩效管理方案。
④相对考核与绝对考核项结合，相对考核主要用于干部和技术人员的挤压，绝对考核主要职员考核。
总结：
组织绩效管理是个长期主义企业的伟大工程，更不是一劳永逸的事情，是跨越鸿沟、破局增长，从平凡走向伟大的关键一步，如果企业没有决心领先、不是身心合一的想成就百年伟大企业，没有必要“折腾”。
从华为的绩效变革历程看一看出，期初没有管理，靠急用先行、“拿来主义”而有了粗糙的管理；然后“穿美国鞋”，虚心学习先进管理，每个阶段的绩效管理都是以业务发展和战略落地为根本的，不断地完善不断地迭代和进化，一路走来，管理水平逐步的升级，构建了不依赖个人、自我纠偏的管理体系的管理体系。并试图把管理管理体系打造成公司核心资产之一，构建一套如同一道“河坝”， 确保企业日常运作标准化、流程化，业务不需要过多地干预，就像长江一样顺畅“流淌”。
华为的变革经验还告诉我们，企业一旦建立了相对完善的管理体系，就不要反复“烙饼”，而是保持相对稳定运行。企业持续发展中面临复杂而严峻的挑战，核心是要找到业务方向，构筑起组织级能力，抓住机会，跨越发展周期，而不是通过频繁调整组织来解决业务问题。切忌“新官上任三把火”，为了变革而变革，反复“烙饼”，痛苦不堪，成本升高，内耗增加，对公司伤害极大。
参考附图：华为整体变革历程和人力资源变革历程
图1：华为整体变革历程
图2：华为人力资源变革历程
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作者：苏正介绍
组织绩效与激励 咨询顾问
中高管 团队教练
华为管理模式研究与实践者
苏正100分绩效 研发者
MBA工商管理硕士
ICF国际认证专业教练
EMCC 认证团队教练
国家一级人力资源管理师
擅长：绩效提升
组织绩效提升
团队领导力和绩效提升
管理者领导力和绩效提升
从战略到执行绩效体系建设
主讲课程：
《战略解码与年度经营计划制定》
《经营目标达成神器：团队作战计划制定》
《利润中心建设与绩效激励设计》
《经管/研发/销售/制造团队：激励方案设计》
《团队卓越五级领导力提升》
《超级教练领导力提升》
个人作品：
《打造100分组织绩效：从战略到绩效》
《卓越五级团队领导力 26绝技》
《超级教练领导力》
