近期在与一些企业家交流的过程中,有一个问题让我感触非常深,当企业发展较快而管理人员跟不上时,到底要不要换人?如果换人,该如何换?
第一、明确究竟什么原因要换人?
是因为人才的原因,态度不行,能力不行,德性也不行?
还是老板本身的原因,例如,老板在外学习之后,眼界高了,回到公司看到这些“土管理者”,怎么看都不顺眼,于是老想着换人。老板自己不擅长用人,通过一次次换人去解决问题。没有客观的衡量标准,主观偏好用人,老觉得不听话,不符合心意,想换让自己满意的人。受他人干扰和影响,盲目的相信业绩不行就是因为人不行,就想换人……
第二、理念不对,有人也废。
关于“换人”这个事,从用人理念上来说,不假思索地想“换人”这种起心动念是有问题的,是典型的“医生人才观”,看谁都有病,都得治,而不是“木匠的人才观”,人人都是一块料,都可以排上不同的用场。从某种程度上来说,用人心智决定了中小企业是否有人可用。“木匠”的人才观+同花顺的人才策略,解决企业无人可用的问题。
第三、对于态度还行,管理能力不够,但专业能力还比较强的管理者,如何帮助他们呢?如下几个参考建议:
1.进行岗位调整。我们有个客户提出一个策略叫:保留职位,不保留岗位。假如一位生产经理不能胜任生产经理的岗位,就不能继续做生产经理了,必须让出来生产经理岗位,让有能力的人上来,但还给经理的工资待遇,另做其他工作安排。
2.安排“政委”。即补充一个管理能力强、擅长组织、协调和沟通的搭档或助手。不过前提是管理者自身意愿必须强烈,承认自身不足并主动提出需要帮助,否则强行安排可能会增加内耗。
3.通过增设部门来弥补管理能力的不足。例如,我们曾经帮助某个上市公司,设立研发管理部、营销管理部来分摊研发总监和营销总监的管理职能。
4.借助管理委员会来弥补管理上的欠缺。例如,设立经营管理委员会,制造管理委员会,产品规划委员会,来弥补管理上的不足。
5.同花顺人才策略。通过人才搭配和职责分解,来弥补团队领导者的不足,提高团队的整体作战性。
第四、如果的确需要换人,或者业务发展,需要引进“明白人”。如何引进“明白人”,如下一些参考建议:
1. 引进的管理者不要太高配,以免工作方法不对称,水土不服,太高配的人才,看谁都不顺眼,造成内部撕裂。
2. 假如引进高配的牛人最好是开辟一个市场或技术难题让他们去攻克,划一个地盘进行隔离处理,让他们在自己的“王国”里折腾,这样既不影响原有业务,又能开疆拓土。
3. 引进的管理者,不要过早大动干戈的全面变革,避免了解和融入不够,出现失败,来一个管理者折腾一次,失败后又离开,如此反复 “烙饼”,团队疲惫不堪,给企业带来灾难性的伤害。
4. 让老人做新事,新人做老事。例如,一个拥有 60 多家分公司的集团化公司,分公司的开拓进度取决于分公司总经理多少,他们采用总部孵化分公司副总经理,通过项目对项目经理进行赛马,选拔出来的项目经理,派往分公司做副总经理,分公司原先的总经理老人去开拓新业务同时扶持新副总。