1.经营分析会=经营+分析+知会
① 经营
经营是开会的主题，开会谈论的是经营方面的目标和任务，尤其战略目标、公司整体目标和各部门目标，所以要重点报告经营目标完成情况，而不是部门的日常繁琐事务工作，例如财务报告开了多少张发票、盖了多少章等。
② 分析
经营分析会不是晒成绩，也不是谈苦劳，开会的目的在于提升、在于弥补差距，重在分析，没有分析的经营分析会不算真正的经营分析会。针对差距形成根因分析，寻找策略，对目标形成闭环管理。没有分析，就很难找根因，没有根因就难以制定有效针对性的行动计划，没有行动计划就难以保障差距的消除，目标的实现。
③ 会就是知会
第一、报告人只管报告也不行，必须进行换位思考，参与会议的人能否听懂报告人讲什么，不要摆一大堆过于专业的东西，因为报告人不但自己要明白自己在做什么，也要让别人明白自己在做什么，这样参会者才能有一些好的建议和互动。
第二、互动可以说是整个会议的灵魂，每个人报告之后，上下游部门、服务部门、管理部门，要提出一些要求、问题、甚至质询，这样形成有效的互动和跨部门问题的拉通。
2.经营分析会的价值体现
① 对于老板
解放自己，从要求管理者去做和事无巨细催促，到让管理者主动去做，对目标负责，让其拥有使命感和拥有感。从原来的“放养”式管理到“PDCA”闭环持续改进的管理。会议的本质是促进经营目标的实现，目标的实现从以前交待下去之后，有时间就问一问，没时间就不管了，到对事情追踪到底，持续改变的转变。
② 对于战略管理
对战略过程控制，对里程碑事件或者过程目标进行检讨，控制偏差。对客观情况发生重大变化或重大异常时，进行调整，修正目标和计划。
③ 对于组织管理
提高管理者对组织的承诺。我做了什么，我做的结果如何，目标的差距是怎样的，针对差距我的行动计划是什么。增加部门之间的协同：从各自部门的“信息孤岛”到有一个正式的统筹、计划、协同，从让我知道到让我们知道。
④ 对于管理者
找到自己的独特价值贡献，对组织绩效承诺，并对目标进行闭环管理。从“管理者”到管理者：从个人管理到组织管理，从口头管理到书面管理。提高管理者的综合能力：逻辑思考能力、计划能力、演讲能力、表达能力、时间管理能力……
3.经营分析会常见的问题
不开会。有的不开，有的是不会开，有的说保密没有必要让大家参与，有的说高管时间不好协调，有的开会时间很随意，有的开会周期太长，一年才开两次。
缺准备。开会之前资料准备仓促，开会的时候，领导和参与单位就某些指标的理解和正确性浪费大量的时间澄清，报告五花八门眼花缭乱，没有形成统一的语言、结构和要求。
没有分层次开。只在一个层面开，到了一定规模没有在基层经营单元层层往上开，反馈的问题主观臆断，对一线缺乏实际调研和实际数据。
缺数据。经营分析会是一个“数学课”而不是“语文课”，不是修PPT、不是碰头会、通报会、表态会，而是要有数据支撑、目标是算出来和做出来的，而不是能说会道、修饰报告，包装掩盖出来的。
独享会。老板一个人的会，只有老板在听、在提问、在挑战，其他相关部门和人员不发言，会后抱怨一大堆。或者一些企业在召集开会时，坐满一屋子人，一大半以上的参与人员与汇报和讨论的主题并无关联，开会的进程中，临时叫人进来质询或者叫过来就是为了听老板训示。
不严肃没脸红。会议过程中陪会、开小差、刷微信现象频繁，参会人怕丢面子、害怕担责。不解决问题、没有决议，正确的废话一大堆，对目标、差距、问题避而不谈，更谈不上各部门的质询，大家都想做老好人，没有火药味，存在的问题还会继续，等到更迟的时间或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但往往为时已晚或者需要付出更大的代价。在华为，经营分析会就是分析差距及如何持续打胜仗，功劳和成绩通过晋升和奖金已经兑现了，无需讨论。在美的，经营分析会是根据预算框架、经营目标设定的，不论好坏都必须如实汇报，而财务相关部门也会检查。
忽视差距和根因。会前私下沟通,晒成绩、晒功劳、晒苦劳，没有深度的根因分析和症结，比如归因于外，总是认为是外部环境的原因、是突发的问题、是不可控的因素，是上司的问题、是兄弟部门的问题。比如蜻蜓点水，只罗列一些浅层次、表象的原因，不找主观根因，或者不找根本原因、或者找到了也认为太复杂、解决不了而避而不谈、或者不敢“得罪”其它部门而不敢讲原因。
缺乏行动。问题、原因也找到了，也有一些办法，但是改善行动只是为了开会中敷衍过关，或者解决表面问题或点状问题。解决办法永远是：“下个月/下一次把业绩追回来”，没有针对性的、具体的、可行的策略，自然下个月也没法检验。动作重复无效，问题找到了，可能也解决了，但是没有上升到根源上去解决，导致可能重复出现。好的解法办法，不仅有改善行动，同时要立足于通过建立流程、制度、工具、模板，尽可能彻底的解决该问题及类似问题。
4.经营分析会报告的内容和分析方法
经营分析会涉及两方面的资料，第一个是关于目标管理卡（平衡记分卡）是对财务和客户“杀敌目标”+运营的“布阵目标”+学习成长的“排兵目标”的整合，针对每个问题一对一的进行结构化分析。第二个是经营管理会计报表。经营会计表与传统的财务会计报表有所不同，经营会计表是对财务结果的经营和管理视角的量化表达，核心是对变动成本或费用有效的分析与管理。
① 经营分析会报告
资料 | 报告 | 作用 | 常见问题点 |
年度经营计划目标 | 主报告： 公司级经营分析报告 | • 财务科目打开，堆满财务数据俗语，参会者看不懂 •经营问题不清，不知道TOP3经营核心问题 •经营风险不清，讲不清危机/应收/周转问题 •不能分析出规律，不能有效的把握或抑制 •打法不清，缺策略行动资源配置 •要求不清，会议开完了，该干嘛还是干嘛，没有有效的布置作业和提出清晰的要求 | |
业务报告： 各业务单元或部门经营分析报告 | •流水账，做了什么/做到了什么，看不到问题点和价值规律点 •假动作，堆满了项目行动计划，针对差距避而不谈 •掩藏问题，不敢直面差距，根因分析不透彻 •机会不明，没有预测未来的机会点和改善点 •打法不明，缺策略行动计划，空喊口号，态度很好死不行动 | ||
年度经营会计表 | 经营会计报表 | •经营会计报表没有与传统报表区别对待 •经营会计报表是财务部门做的而不是业务部门做的 •不能有效的找到变动规律和原因 •没有针对变动费用进行干预和管理 |
表1：经营分析报表类型（示例）
② 经营分析会报表常见分析内容
维度 | 报告主要内容 |
整体分析 | •增长分析：营业收入分析（根据情况可以按照客户、产品、地域视角进行打开） •盈利分析：利润率、成本结构、客户贡献、产品贡献等分析 •流动分析：现金流、产品周转、库存呆滞、回款、负债 •决策分析：盈亏平衡分析、安全边际分析、生产决策分析（外协还是内部加工、停产还是持续生产）、定价分析、经营收付款分析、最佳现金持有分析 •通过四大分析，指出经营差距、风险和机会 |
营销分析 | •市场份额：市场细分市场分析、市场份额（市场领域）分析、客户群体结构分析、销售业绩领域结构分析、市场三年趋势等 •营业额分析：年度销售额达成分析、年度同比/环比分析、月度销售额达成分析、月度销售额同比环比比分、销售部门和销售人员达成分析等 •毛利润分析：客户单价分析、产品价格分析、同行价格分析、定价策略分析 •客户结构分析：客户数量结构分析、客户结算方式与销售金额分析、重大客户结算分析、客户等级分析、客户销售市场占比分析、客户流失分析、客户开发分析、亏损客户分析 •客户需求分析：客户采购类别分析、客户产能和生产计划分析、客户购买订单结构分析、客户罚款和欠款分析、客户采购数量/金额分析、客户采购供应商结构和竞争分析 •订单分析：订单结构、批量、金额、订单数量金额与客户数量分析、订单结构与客户销售单价关系分析 •销售计划分析：销售预测准确分析、各类产品销售预测分析、订单交付达成分析、客户交付达成分析、产品交付订单达成周期、客户交付周期分析、产品交付周期分析 •应收款项：应收账款结构、风险、周期分析，制定付款策略、采购付款策略和资金链计划 |
产品分析 | •产品分析：产品类别分析、产品SPAN战略定位分析、产品发展阶段分析、产品领域占比分析、产品销售额/利润分析、产品销售额增量分析、产品转化率分析、产品开发周期分析、产品生命周期分析等 •研发项目分析：研发项目种类和等级、研发项目进度分析、研发项目成果分析、研发项目投入产出分析等 |
采购分析 | •采购周期、采购供应商结构、采购金额、采购频次、采购质量和交期、采购供应商管理、采购交付弹性、采购结算、采购显性成本（材料成本、供应链成本、返利）、采购隐形成本（资金成本、质量成本）等分析 |
库存分析 | •库存结构、库存金额、库存库龄、入库结构、出库结构、成本&材料库存周转、库存维持成本等分析 |
制造分析 | •制造的产值、制造成本结构、UPPH、人均产值、设备效率、生产能耗、质量成本（预防成本+过程控制成本+内外部失败成本）、浪费成本、生产交付达成率、生产周期分析、生产物料损耗/浪费分析等分析 |
职能分析 | •财务：财务分析主要体现在公司级经营分析会中，重点落实在增长、盈利和流动分析 •人资：重点落在组织人效、绩效达成、人员流动、队伍结构等分析 •IT：重点落在流程效率、数字化项目等分析 |
表2：经营分析参考内容（示例）
③经营分析会报表常见分析方法
第一、对整体的目标进行回顾和统计分析。
图1：对整体经营目标进行红黄绿灯分析（示例）
图2：对经营目标进行回顾（示例）
第二、针对每个目标采用整体统计和逐个分析，采用的同比、环比和竞争对手比。
图3：针对每个目标或指标进行结构化分析（示例）
第三、针对责任（利润）中心的财务指标进行分析。所有的管理都要回归到财务层面，否则管理有可能就是花拳绣腿，经营会计报表是从经营视角[1]观察企业运作情况。
图4：财务分析的三个视角（示例）
那么经营会计报表与财务报表又有怎么样的关系呢，详见下图：
图5：财务报表间的互相关联[2]（示例）
理清经营会计报表与损益表（利润表）的不同之后，就是要针对经营会计报表的变动成本进行剖析和分析，剖析方法可以参考全量分解法，进行解剖麻雀分析到位，找到成本变动趋势和规律，给与针对性的改善措施。
表3：经营会计报表（示例）
5.经营分析会开会流程和注意事项
经营分析会按照会议管理8要素，进行周密的会议管理，其中目标明确、准备充分、氛围适当、流程把握比较关键，这样才能确保一个高质量的经营分析会。
图6：高效会议8要素
NO. | 维度 | 内容说明 |
1 | 原则 | •会前：目的明确、分工清晰、准备充分。 •会中：紧扣主题、激发参与、共识决议。 •会后：红绿展示、责任到人、跟进闭环。 |
2 | 目的目标 | •虽然说定期的经营分析会，是将公司的战略与执行、目标与进度作对齐和拉通，与企业的绩效管理形成闭环，衔接企业的整体运营：季度看整体，月度敲打进程； •会议核心是聚焦目标、聚焦风险、聚焦机会，要细化到具体内容，本次聚焦什么目标、TOP3的目标是什么、聚焦什么风险、TOP3的风险是什么、聚焦什么机会、TOP3的机会是什么？ •针对聚焦的目标、风险、机会，如果成功了，有什么东西可以提炼出来，变成流程，变成制度。如果失败了，差距和根因是什么（根因有三个标志：（1）可以阻止问题发生。（2）目标就一定会实现。（3）是我能做的，我尽自己的能力能做的，归因于内。符合这三个标志，才叫找到了根因。） •开会前必须进行明确会议具体目标的内容：通过此次会议达到什么目标，实现什么目的，要有什么效果，不打无准备会议。 |
3 | 会前准备 | •报告准备：主报告提前准备，指出问题，让作战单元做命题作文；作战单元第一根据命题作文进行作业，第二根据自己年度整体目标做逐一分析，第三对月度或季度经营会计报表进行分析。做完报告后进行提交，经过审核后完善，最终提供高质量的分析报告。 •撰写要求：经营分析会的作战业务单元报告必须作战最高长官亲自撰写，不可让下属代替，作战长官在撰写的过程深刻体验问题的来龙去脉和解决方案。 •报告模版：统一报告模版，重点看数据和内容，而不是看报告是否好看，拒绝演讲式PPT。 •场地准备：去到作战一线开会，封闭的会议室，不受干扰和打扰。 |
4 | 人员 | •统筹组织者、主持人、记录人员、记录人员、追踪人员、主报告人员、作战报告人员、质询人员、列席人员。 |
5 | 场域 | 会场的场域通过几个方面进行定调和打造： •物理空间：场地的选择、布置、横幅、会议要求上墙。 •人员要求：着装、会议纪律、发言规则。 •领导定调：领导讲话进行定调，提出会议要求。 •主持引导：主持人进行现场引导和干预。 |
6 | 流程 | •流程要求特别重要：经营分析会很多企业是逐个部门轮流汇报部门的业绩、差距、分析等，成了每个部门的经营分析会，这个是走错了方向。 •流程： （1）财务回报整体经营情况，提出问题、风险、机会和要求。 （2）作战单元分析经营会计报表和整体业绩情况。 （3）作战单元针对财务提的目标、风险和机会，展开命题作文作业，进行汇报和质询、互动。 （4）公司领导作总结和要求。 （5）会议复盘，行动追踪项目公示和公示。 •互动模式：不可批评、指责、要求、命令为主导，教练式启发、分享和讨论的方式，使得团队不断地增强思考能力、自信，不断地突破自己，并找到解决问题的办法。参与会议的发言者不应建立一种单向的、处处提防的发言模式，在场域阶段充分营造氛围，建立一种有帮助的对话方式。 • 高管：整个过程中，高管要管住自己，不要报告者一开口就赶紧拍死，来讲自己的建议，告诉别人咋做，你根因在哪都不知道，明明一线都没有去过，怎么可能给得出打胜仗的方法呢？所以，管住嘴巴很重要。 |
7 | 体验 | • 对于会议的Ower是否达到了会议的效果和目标，是否大家既敬畏又有压力又期待。 • 对于参会人员是否有压力、是否对目标达成有帮助、能否激发能量、是否方向更加清晰、是否行动计划更加具体、是否也实现了个人的会议效果。 • 对于列席者是否有深刻的学习，对业务的了解和自己工作如何应对是否更加清晰。 |
8 | 跟进 | • 最后形成，机会-目标-行动-资源或目标-差距-根因-行动-资源，执行计划。 • 会后进行红绿灯跟进，形成闭环！ |
表4：经营分析会8要素表（示例）
[1]财务分析技术：价值创造指南，第11版/（美）赫尔弗特，北京：人民邮电出版社：2010.11
[2]财务分析技术：价值创造指南，第11版/（美）赫尔弗特，北京：人民邮电出版社：2010.11
