对于某些行业市场业绩是靠销售人员人头战术做出来的，销售人员的激励核心前提不是给多少钱，而是让销售如何变得简单，在公司营销推广、流程清晰标准、能力标准化、销售工具和方法简单易学等方面一系列操作，让销售变得容易，让销售人员通过平台赋能，在平台上能赚到钱，这个是销售团队激励的重大前提和关键，并不是激励强度大就能出业绩，让销售变得容易比激励强度更重要，这个才是双赢的逻辑。
销售人员激励结构通常是，固定工资（固定底薪+绩效工资）+提成+年度目标奖金+专项激励。
有的企业可能是一个要素，有的企业是二个要素，有的企业是多个要素组合，特别说明关于提成和目标奖金，很多企业在创业初期提成设置也比较简单粗暴，没有考虑太多，企业发展一定阶段之后老销售人员从合作的老客户那里就能有很高且稳定的收入，日子逐步变得安逸，缺乏了战斗，也不愿意带新人，让其开拓企业战略市场和新的市场也不愿意放弃原有的利益，如果企业强制执行，可能导致老销售带着客户一起流失，在这种情况下企业也不敢轻举妄动，很容易就成了僵局。
所以在设计销售人员激励方案的时候，提成模式要灵活，并且要不断的过渡到提成模式+销售目标模式，双重模式管理，才更有利牵引销售行为导向战略诉求。从下表中，我们对销售团队的物质激励要素可以变动的情况进行说明。
物质激励维度 | 说明 | |
固定工资 | 有固定工资 | 有固定工资、社保等成本压力，但可以对销售人员采用系统的管理。 |
可变固定公司 | 个人业绩变化比较大，把业绩与固定工资分为几个层级和档位与销售结果进行联动，提高销售积极性，但会导致销售人员离职率提高，对销售团队组建能力要求比较高，仅适合销售周期短的业务。 | |
无固定工资 | 企业成本压力小，但人员管理困难，有可能造成“飞单”。 | |
基于不同的要素提成 | 固定单要素提成比例 | 不分客户、不分地区、不分产品类别和型号、不分时间多久，都是同样的提成比例。 |
不同导向单要素的变动提成法 | 按照区域（新旧）、市场（新旧）、产品（新旧、类别和型号）、客户（新旧）、利润达成的情况、业绩达成的阶梯、时间阶段等，进行设计提成比例 | |
多要素变动提成法 | 提成比例=产品系数（不同的产提成比例）×场景提成系数（行业或客户）×盈利提成系数（目录价/授权价/特批价）或者其他要素同时考虑。 | |
基于计算提成 | 直线比例法 | 业绩与个人努力相关，无论业绩多少都是固定的提成。 |
阶梯递增提成法 | 导向市场增量，刺激多做多得，超过需要更多努力，销售计划能够自我主导。 | |
阶梯递减提成法 | 企业成熟期或市场占有率达到一定规模，注重长期发展而不是短期效益，个人努力成为次要驱动因素。 | |
设置门槛或上限的提成法 | 业绩门槛对应的是价较高的固定工资，封顶是超过部分可能来自运气或大环境，防止业绩欺诈和激励文化不鼓励暴富。 | |
要素联动提成 | 提成=个人绩效达成率×提成系数。 主管提成=个人绩效达成权重+团队业绩达成权重。 | |
时间联动提成 | 第一年的提成×第二年业绩达成率或系数。 | |
提成高低 | 高提成要素 | 新兴市场、新产品/复杂产品、容量小区域、新客户、首个订单、淡季、高毛利。 |
低提成要素 | 成熟市场、老产品/简单产品、容量大区域、老客户、持续的订单、旺季、低毛利。 | |
提成依据 | 销售额 | 企业管理处于初级阶段，核算每个毛利润比较麻烦；或导向销售额抢占市场阶段；或销售政策和销售定价有公司控制，销售人员没有操作空间只负责卖。这些情况均可采用销售额提成。 |
毛利润 | 企业管理相对比较成熟，核算毛利比较清晰明确；或市场比较成熟，导向利润收割；或销售价格销售人员操作空间比较大，存在过多低价销售情况。这些情况均可以采取毛利润提成。 | |
目标奖金 | 过程绩效工资 | 对目标实现的瓶颈指标进行过程考核。 |
过程阶段达成目标将 | 对阶段性的里程碑进行考核。 | |
战斗奖金 | 特别重大事项的激励。 | |
年度目标达成奖 | 年度个人或团队的目标达成奖。 | |
表1：销售团队激励设计参考原则（示例）
