肖知兴[1]说：“考核是全世界、全人类最痛恨的事情，没有人喜欢考核。系日长绳，最难的就是打这个结，这个结就是考核。虽然没有一个人开心，但是公司不考核就完蛋，这个结不打，刚好宁好的麻绳，立刻就回去了”。
但很多企业做绩效管理是运动式的，虎头蛇尾，走着走着初心就丢了，也不知道为何而做了，变得五花八门，就连一个强制分布，老板一套说辞，管理者各有各的想法，员工也有各种版本，更不要说整个绩效管理，为何而干，为什么而干，没有形同共同的目标和声音。
绩效使命是绩效成败的关键，如果出发点错了，绩效管理就会变形，就会失去它该有的价值和作用，最终流于形式，出现“表哥表姐”，文山会海。
我们见过国企做绩效，成功解决了经营效益不好人员分流的问题；也见过民企通过绩效管理确保目标连续增长的；也见过一些企业通过组织绩效成为各分子公司总经理的紧箍咒的……
这些现象都可以理解，从某种意义上来说绩效管理也是众多管理的一种手段，就像菜刀你可以杀人、也可以做菜，不是取决于菜刀而是取决于要去干嘛。
宇宙以因果轮回法则运作，绩效管理以终为始的开展，思考其本质。绩效管理的使命到底是什么呢？绩效管理在企业经营管理中究竟承担什么样的使命和责任？
绩效使命会随着企业发展的时空和管理诉求不同变得而不同，在此我们来谈谈对绩效使命的认知和看法，供参考。
一、100分组织绩效的战略使命
100分组织绩效的战略使命是实现想到、做到、得到，跨越从战略到执行两道鸿沟，确保企业有效增长，绩效生成和赚钱的工具！
任正非强调华为必须做到有质量地活下去，“生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标”。活下来才有未来，活下来就是最高战略。我们认为最难的不是活下去的战略，而是如何有质量的做到活下去才是王道。我们采访了很多老板，他们清楚的要做什么不做什么，发愁的是如何实现这些战略目标，执行是最头疼的问题。在《财富》杂志做的一项调查中，只有不到10%明确表述的战略能被有效的执行，执行对企业的成功是乘数倍级的影响，一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果，相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果。
二、100分组织绩效的组织使命
100分组织绩效的组织使命是做大蛋糕分好蛋糕激发组织活力，打造组织能力的工具！
企业的经营是追求利润最大化，老板希望自己赚的越来越多，而员工来到组织的最本质的目的就是升官发财，如果基于企业的现有存量，似乎是个矛盾死局。如果该矛盾得不到有效解决，就有可能出现企业生命周期的创立者伊查克·爱迪思[2]所说的组织衰败现象
•内个体的成功源于规避风险。
•结果超过预期。
•重形式，轻功能。
•员工关注怎样做以及谁做过。
•员工因其个性被留在公司，不管其个性如何即使他们对公司贡献甚微。
•除非明文准许，否则一切事都是被禁止。
•机会即问题。
•会计、财务和法律部最有话语权。
•行政部门具有决定权。
•权力大，责任小。
•公司发展倒逼管理变革。
•管理依靠惯性。
•公司行为的改变依赖于制度。
•公司需要“冒犯者”。
•只重视利润。
•政治上的小动作主导决策过程。
•……
这个矛盾的破局只有把蛋糕做大，让企业的业绩增长，员工的收入增加。通过激活价值创造要素机会、增长、投入、回报、效率、风险等强调战略贡献，坚持以责任结果为导向，不同单元差异化对待，回到价值创造、价值评价和价值分配，来化解企业经营利润最大化和员工升官发财之间的矛盾，实现企业的有效增长和持续的活下去。企业经营的本质就是经营人心，经营人心就是人的欲望，人的欲望其实就是人性的外显，持续的做经营做好、做大蛋糕，员工不断被满足而被撑大的欲望才能满足，组织才能充满的战斗力和活力。
所以说如果不解决增量的问题，绩效管理考核是没有任何意义的，对于管理者和员工来说，他们期望被考核，虽然增加了工作量，就是能通过努力收入有增加。如果企业没有增长，蛋糕没有做大，何来奖金分分配，哪来的收入增加，所以没有增长的绩效管理，是最终持续不下去的。
三、100分组织绩效的个体使命
100分组织绩效的个体使命是管理人性，区别对待、激发员工成长的工具！
组织是为了完成特定的目标而组成人的群体，要完成目标必然有分工，有阶段性目标，就要衡量目标怎么样，就要区分目标完成的如何，就要区分谁干的多，谁干得少的问题，就要对价值贡献进行评价和激励。
个体的内心住着两个巨人，一个是天使、一个是魔鬼。
魔鬼的表现是：自私、贪婪、懒惰、安逸享乐、缺乏使命感和责任感、希望不劳而获等。
天使的表现是：希望自我实现、想把事情做好、追求自己的价值实现、想成为一个有成就的人等。
100分组织绩效要约束员工内在的魔鬼、激发内在的天使。所以100分组织绩效绝对不能形成处罚员工的工具，必须：
1.是计算价值创造而不是算计利益的工具
不让雷锋吃亏是绩效评价的根本。不让雷锋吃亏，就要确保绩效规则的合理性和透明性，不能玩“绩效黑匣子”。清晰的规则本身就是一种激励。游戏玩家之所以喜欢玩游戏，因为游戏的目标明确、规则简单且非常清楚，做了什么就马上知道是失血还是回血，及时的反馈，而且随着你技术的增加，层层过关之后，难度和奖励也会加大。
切记绩效规则不能玩“绩效黑匣子”，员工的奖金怎么来的不知道，干成什么样，能拿多少也不知道。举例：一个集团企业对分公司考核，奖金包是净利润的20%，计算公式=利润（收入-成本-总部分摊费用）×20%，按照常理应该有较大的激励性，每年可以分成上千万，而现实中却没有激励性。他们给我们反馈总部分摊费用，是个黑匣子，没有标准，根据老板娘心情而定，大家觉得绩效考核成为了算计他们的工具，把大家拉到对立的层面，绩效管理必然失败。
绩效管理一定是员工自己能计算自己的收入，才有自驱力，才有动力。绝对不能成为算计员工的工具。
2.是差异化的绩效张力而不是吃大锅饭的工具
杰克·韦尔奇曾经说过这么一句话：“你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“差异化”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。”
打破平衡，拉开差距，绩效结果进行等级差异化，不同的绩效等级采取不同的激励方式，且不同等级的差异至少在15%以上，这样才能被感知并形成结构性张力。大多数人都有心理的“自我偏差效应”，即觉得自己很厉害，干得多拿得少，而且也希望自己被“特殊”对待。进行结果性对比，有感知的差异化，就会有结构性张力，再加上制度和程序的公平，打通向上的通道，谁不服谁上，就容易形成赛马氛围！
3.是帮助员工成长而不是秋后算账的工具
管理的本质是依赖员工奋斗实现目标，员工奋斗是绩效实现的根本和基石，从这个视角看没有好坏的员工，只有跟得上跟不上的员工。
对于管理者，切忌不要对绩效优秀的员工一直鞭打快牛，而是识别成功可复制的成分，萃取成功经验，复制成功，把“英雄”的能力建在组织上，降低对“英雄”的依赖。
对于绩差的员工，清晰自己的立场，是去还是留，如果是去，那么就菩萨心肠霹雳手段的快速解决。如果是留，管理者有且只有一个责任，合理安置员工并且帮助绩差的员工提升，所以停止抱怨并认真分析，目标是否清晰，信息传递是否准确，流程、方法、工具是否匹配，对员工做好做坏是否一个样，员工的能力是否匹配，态度是否跟得上等帮助员工成长提升。当然，对于绩差的员工，不同的公司，管理假设和方法不同，对于模式不同。例如，华为的模式把尾巴砍掉，谷歌的模式是把尾巴托起来，尽管方法不同目的都是为了提升绩效。
[1] 以热爱战胜恐惧：中国式领导力发展大纲，肖知兴，北京：东方出版社，2018.5
[2] 企业生命周期，伊查克·爱迪思，北京：中国人民大学，2017.10
