突破绩效考核心智的十大误区

1.绩效考核概念：绩效的提升≠要人要钱要资源

对绩效说法不一，有结果论，绩效=结果或产出。有行为观，绩效=行为或态度。有能力观，绩效=能力或潜力。有综合观，绩效=能力+过程+结果。拆文解字来看，绩效=绩+效，绩是业绩、成绩，是可以用来比较的结果。效是效率、效果，如何在效率最高的情况下取得绩效或成果。

吉尔伯特[1]对绩效的定义是，绩效=有价值的成就/付出的行为，从这个定义可以看出绩效包含了成果、行为、价值。我们认为，绩效是做正确的事情（方向），较少的投入（资源），把事情做好（质量），并尽可能多的产出被认可的成果（产出）。

绩效考核就是对做正确的事情（方向），较少的投入（资源），把事情做好（质量），并尽可能多的产出被认可的成果（产出）进行评价。

图：绩效公式

从绩效概念我们可以得出两个结论：

第一、绩效好不好比比才知道。比如，一家公司销售部有李明和王强两位销售能力都不错的员工，他们同时外出推销同一款商品，李明一个月销售50件商品，王强销售30件商品，你说谁的绩效好？有的人说李明好，有的人说王强厉害，还有的人说看情况。假如李明销售价格是100元一件，王强的销售价格150元一件，如果成本是50元一件，那么谁厉害。李明毛利润2500元，王强毛利润3000元。如果是成熟期的市场，我们的目标追求的是利润，王强绩效好。如果是开发期的市场，我们的目标追去的是规模，李明绩效好。

从这个小例子看，业绩好不好，有了目标和参照点才知道。我们才知道李明和王强谁的绩效好。

所以业绩好不好，比比才知道，绩效通常有“四比”：与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。比才知道差距，有了差距才能进步。

第二、绩效提升≠要钱要人要资源。我们在辅导企业的时候会遇到很多这种情况，老板说明年业绩翻一番，业务部老大不假思索的说那要人加一倍、预算加一倍。真的需要加一倍吗？

从绩效公式里可以看出，提升绩效，通过产出和投入的组合至少有五种方法。根据我们的调查与研究，大多数企业的绩效在不加资源和人的情况下，都有提升空间，上来就先加人加钱加资源的做法，不但缺乏思考，也体现不了管理的价值和作用。

2.绩效考核对象：绩效考核≠个人考核，没有组织的成功，就没有个人的英雄

没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，偏离航道的风险越大。我们遇到很多老板都比较重视绩效考核，往往关注的是个人绩效考核，有时候出现尴尬的现象，员工绩效很好，企业经营亏损，年底按照绩效管理制度还要给员工发奖金。这就是典型的个人绩效与组织绩效脱钩，没有通过组织绩效确定奖金包，导致大河无水小河流的尴尬现象。正如我们所说的手术很成功，结果人死了。

①组织绩效与个人绩效关系

对企业来说，组织绩效包含组织绩效管理(考核团队)、流程绩效管理(考核流程责任人)。个人绩效则是岗位/角色绩效管理(考核岗位/角色责任人)。组织绩效和个人绩效关系逻辑如下。

图：组织绩效与个人绩效逻辑关系

②组织绩效与个人绩效不同

表：组织绩效与个人绩效对照表

③不同层级的人员考核不同

表：不同层级考核要点表

3. 绩效考核边界：绩效考核≠购物车，不是什么都可以往里装

在绩效考核的过程中没有理解考核的目的、作用和价值边界，容易出现如下几种情况：

第一、管理者以考代管，员工那里不听话就纳入考核里边去，一段时间下来，考核指标有十几项，员工迷失目标的重点和优先级。

第二、管理者觉得考核指标太少了，员工吃亏了，把员工工作的方方面面都纳入考核里，结果员工专挑容易得分做，而不是核心重点。

第三、管理者和员工容易把考核与考试混为一谈，考核是帮助员工把握重点、实现目标。把考核当成考试，误解为是对员工的审判和好坏的评价标准。中国人对考试的惯性思维，会认为只要是考试，就要赢，不能失败，这样会导致制定目标时非常保守。

我们经常会问管理者和员工，你们今年最重要的1-3件事是什么？然后看管理者和员工最重要3件事的关联度，3件事与考核的关联度。就知道，大家如何定义绩效考核的。

绩效考核首先管理者与员工有个目标共识和达成协议一个载体，然后通过这个载体的指示性，价值导向那里，就考什么，实现同频。其次，在过程中支持员工达到目标，并让员工有达成目标的成就感，同时对绩效结果进行物质或精神激励，从而实现激励员工活力和潜能。最后，还具有控制性，在过程中缩小绩效考核差距，同时对于红线的部分可以在规章制度或绩效否决指标里设定，来约束员工的某些过激行为。

4. 绩效考核组织：绩效考核≠HR考核员工，管理者对下属的绩效结果负责

我们在一些企业看到绩效考核的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了绩效考核的所有工作，包括评估沟通。在这样的企业里，管理者认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生抗拒心理。在他们的观念中，绩效考核完全是人力资源部的事情，自己所要做的工作，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。当然这也有一个好处，就是考核结果的不好的时候，以人力资源不懂业务或不专业为由，否决绩效考核。

遇到这种情况的时候，我们经常问老板和高管：“如果公司赚了钱，要分奖金给大家，应该分给谁？”大多数异口同声的回答，当然分给各个部门了。你看答案就一目了然了，为啥考核都是HR部门的事情，分钱没有HR的事情。这是显然的责权利不对等嘛，如果考核都是HR部门的事情，那还要你们这些管理者干什么呢？

管理者是绩效管理的第一责任人，对团队和下属的绩效结果负责，谁的孩子谁抱走，承担起自己应有的责任。

管理者在绩效管理方面通常承担如下职责：

•参与公司级目标的制定和分解，并深刻理解目标以及背后的意图；

•参与公司级经营分析会，对所负责的目标差距进行闭环；

•支持绩效委员会或变革团队推动绩效管理工作的实施；

•通过绩效管理提升自己的领导力和塑造绩效文化；

•参与公司绩效制度制定，提出实际的业务问题和建议；

•支持下属分解目标到岗位上，并与下属进行沟通达成共识；

•过程中对下属进行绩效辅导和对话，来支持下属完成绩效目标，必要时候给予相关支持；

•评估下属的工作完成情况，适当反馈，并提出改进建议；

......

5.绩效考核导向：绩效考核≠公平/苦劳/态度/关系/能力，价值创造才是绩效考核根本

假设一个场景，你是某个企业负责人或高管，公司没有实行绩效考核，到了年底公司赚了很多钱，决定年底分一部分奖金给大伙，你的下属有如下几位干部：

A员工，兢兢业业的老黄牛，是公司最勤快的人，但业绩一般，有点跟不上企业的发展。

B员工，创业元老，公司最忠诚最听话的人，态度非常好，让干啥干啥，但是能力一般。

C员工，业绩很好，但是有点刺头，从来不加班，有时候还顶嘴，还犯错误。

D员工，是老板的小舅子，人还算可以，就是干活有点狡猾偷懒。

如果不考虑他们工资是否合理等其他因素，你觉得分这些钱参考什么因素比较合理？强调公平还是强调结果？强调功劳还是强调苦劳也不容易？强调品德还是能力？强调关系还是强调价值？

①考核导向价值而非公平 

举例，一个企业有两个研发部门，有两个能力相当的工程师，分别在A部门和B部门，A部门工程师一年收入20万，B部门工程师一年收入50万。公平吗？这样的分配方式可不可以？如果你去采访B部门的工程师，他觉得很正常，很公平。如果你去采访A部门的员工，他有可能说不公平，也有可能会抱怨：我们能力相当，有些地方我比他还厉害，凭什么他拿那么多，我的收入为什么这么低？

为什么会这样？是因为绩效导向不同，是导向价值而不是公平的。如果绩效管理的仅仅是导向员工满意度和公平感，你会发现奇怪的现象：

第一，员工永远不满意，并且给的越多越不满意。当欲望不断被满足，TA的欲望容器就会不断膨胀。

第二，一讲公平，就永远没完没了，并且扯不清楚。在心理学有个“自我偏差效应”，大家对自我认识有个普遍现象，认为自己的能力比别人强，付出也比别人多，但回报却比别人低。

所以，一个组织是没办法谈公平的，因为公平都是相对的，公平只是一个感觉，这时绩效要导向绩效管理的本质——价值。有了价值，员工收入增加了，满意度自然会增加，员工也会觉得公平一些，即便觉得不公平，但与外边企业一比较，自己的收入还算比较高，这样他就感觉平衡多了。

②考核导向结果而不仅仅是过程 

所谓的绩效结果就是创造了多少可以衡量的价值。责任结果是业绩项，作为价值分配的依据，关键行为是能力项，作为机会分配的依据。考核导向价值结果而不是苦劳、品德、关系、能力。

苦劳。有一次我们去了一家企业做辅导， HR说：“他们家的采购经理是公司最会吵架的人，天天给别的部门干架，大家都不是对手，搞的团队氛围很不好”。我就问当初如何评选她，晋升采购经理的。HR说，因为她做了好多年，好像不晋升采购经理，公司似乎说不过去了，总裁觉得晋升就晋升了。所以你看，很多企业在评价一个人的时候看到了苦劳多于功劳，似乎以为付出就对得起公司，公司就要给其回报，但是我们都忘了苦劳不值钱，只有功劳才有价值。甚至说，如果一个事情一天可以干完的，用几天加班加点的去完成，这样的苦劳不但不要提倡，还要打压。

任正非说[2]：“很多人汇报工时，老是说工作很辛苦。我不喜欢有人说自己怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，就必须有业绩”。

我们有一个客户的董事长说，这些干部老给我谈辛苦，其实我也明白，就是绩效结果不好诉苦嘛！如果谈辛苦建筑工地的农名工辛苦，我按照他们的工资标准给你付双倍好不好！谈辛苦没有用，拿了钱就要给一个交代嘛，这才叫礼尚往来。

像案例中这种A类员工，我相信在成长型命民营企业中特别明显，那么我们要合理客观对待这类员工，不能会叫的孩子有奶喝，埋头奋斗的英雄总吃亏。

态度。如果一个企业倡导态度，而不提倡绩效，企业很容易形成拍马屁文化，养一帮拍马屁的人，结果就是导致鞭打快牛，能干的累死，不能干的但会“表现”却活得很好。态度和业绩的逻辑，态度转化能力，能力转化为业绩。像案例的B员工一样，态度好固然可取，但是关键任务和战斗恐怕就胜任不了。如果有业绩态度差一点倒也没有什么，如果态度好没有业绩也是没有价值的。任正非说[3]：“市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心，是目标。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何价值和意义。”

品德。如果让你选择，品德和业绩你选择什么？我想很多人都喜欢选择品德。可是事实，老好人创造不了业绩，再好有什么用？像C员工，在业绩面前绝对是个胜任的合格的好员工，有点个性不可怕，如果不违背原则性的错误就好了，关键看对组织有没有贡献，能否被组织所用。C员工，如果不能团结团队那么只能做一个单打能手，如果只是有点拽，还能带团队，未必不可。品德我们要回顾到组织理性来客观的看待，哪个人没有缺点，哪个人不想偷懒，哪个人不会犯错误，哪个人不自私，我们没有必要在品德上下赌注，关键要从组织规则上让员工没有机会犯错误，在管理机制上能通过个人“自私”的行为，满足利他的事情。我们并不是说品德不重要，一般在招聘新人或提拔晋升的时候，品德是我们的否决条件；品德不值钱，品德只能减少我们做事的风险，品德转化为能力，创造价值才值钱。

关系。在民营企业、家族企业中，沾亲带故的在企业担任要职是普遍存在的现象，因为大部分企业还处在人治阶段，因为信任的问题。如果在这里不能合理的看待关系和绩效，这些关系户将成为企业发展最大的障碍，因为大家再努力也看不到希望，因为不是“皇亲国戚”，所以更有能力有业绩的人得不到认可，就会流失。亲戚能不能用，能用！举贤不避亲，关键在绩效面前，大家是否人人平等，在管理上是否不会倾斜，这个才是关键。

能力。有很多人觉得博士生应该比硕士生工资高，而这个工资高的假设博士生能力强。其实这是不合理的，如果博士生绩效、贡献没有硕士高，为什么要给博士生高工资或高奖金。企业是个功利组织，员工要创造价值，如果以学历或者认识面来定级，不做贡献就升值，这是不合理的。任正非在1998年对华为培训负责人讲话中说：“你们的价值评价方法是错误的，谁技术好？考试，欧姆定律考得很好，就涨工资，然而扎扎实实拧螺丝的人就没有份。那么工艺质量谁去搞？我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据，而是以能干出什么作为评价依据。你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的“百灵鸟”，“百灵鸟”的工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌”。能力高没有用，能力转化为绩效和贡献，才是关键。

6.绩效考核激励：绩效考核≠激励，考核与激励是硬币的一体两面

有些企业让每个管理者共担公司利润目标并占一个权重，这是缺乏组织绩效和个人绩效的概念，也没有把考核与激励协同起来，公司的利润目标与组织绩效挂扣，生成组织绩效奖金包即可。

第一、不用占个人考核的权重，因为个人不可控纳入考核也不知道从何入手，公司利润是整个组织共同努力的结果。

第二、根据公司奖金包来分钱，大河无水小河干，解决公司亏钱还要发奖金的问题。通过考核与激励的有效设置与协同，还可以降低对考核的抵触心理。

7.绩效考核创造：绩效考核结果≠计算得分，而是价值创造成果

也许是人性使然，相当一部分管理者认为，绩效结果好坏与绩效测量和分数有关系，也常见职能部门的绩效分数远远高于业务部门的分数现象，这些就会导致大家面对考核的时候，认真“计算”，如何才能得分更高，而不是设法如何创造价值。这个难题在组织绩效也能有效的解决。例如，职能部门分数远远高于业务部门，那么从价值创造上去衡量，如果没有业务部门贡献大，奖金包设置不超高业务部门就好了，考核得分再高，也在奖金包里锁死了。所以绩效考核结果不是测评和考出来的，而是价值创造出来的结果。

另外一个层面考核算小账不算大帐，管理者紧盯细节不关注战略和企业成功，例如在员工的补助上、电话费上、多用几个办公用品上，想把所有的财务漏洞和能节约的成本都给抹杀掉，这样做的结果，把时间和精力浪费在不赚钱的环节上，而没有真正关心员工如何才能赢得订单、如何才能发挥更大的价值，这些大帐上。

8.绩效考核指标：是绩效指挥棒，有天使的一面，也有魔鬼的一面

我们要警惕拍胸脯、拍脑袋、下指令这些伪指标，一旦指标出了问题，考核这个指挥棒就会随之问题百出。绩效考核指标是指挥棒，是整个绩效管理的核心中的核心。

根据西方绩效考核的假设：

第一、你考核员工什么，行为就跟到哪儿；

第二，任何指标本身都有阴暗面；

第三，考核什么就需要配合什么资源；

所以，无论什么形式、谁来考核、如何考核，以及考核后的结果如何应用，都在围绕“指标”二字在开展。一个坏的指标，让企业走向万丈深渊；一个好的指标，让企业执行力和战略落地效果倍增。

例如，海底捞初期设置的过程服务指标，例如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。效果呢？既有好的反馈，也有非常不好的反作用。客户说我不喝豆浆了，不用加了。不行，必须加上。最好笑的是手机套，有的客人说不用，结果员工趁客人不注意时，偷偷给你套上。因为不这么做要扣分。

再后来，海底捞开始考核间接指标，考核翻台率。翻台率高就证明你的服务满意度高、赚钱多。结果翻台率上来了，却也遭到了客户投诉：不订，绝对没位置；订了座，晚去几分钟，也没位置！

最后考核指标是顾客满意度。虽然可能没办法用指标直接去描述，但是可以感知，让副总或区域经理组织神秘人去考核，然后把店分成ABC三级，A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导，C级在辅导期内，不会扣钱，但超过辅导期依然干不好，店长就要被淘汰了。

指标选择虽然有一些参考标准，其实最佳的方法是通过实践来优化完善目标和指标体系。另外还可以通过与激励配合使用，优化考核价值，补充考核指标的局限性。最后还可以通过提倡价值创造文化，来降低指标层面的魔鬼面。

9.绩效考核过程：绩效考核≠到最后打分，最核心的是绩效过程

根据我们的经验统计，最佳绩效PDCA管理过程分配时间大致是：

绩效目标设定占时20%左右（目标分解、共识沟通并签署PBC）；

绩效执行辅导占时60%左右（日常辅导、中期回顾、计划刷新等）；

绩效评价占时5%（员工自评、上级评价和绩效校准）；

绩效改进占时15%左右（复盘总结、改进计划、反馈面谈、结果共识）。

而相当多的企业制定了绩效目标之后，就把绩效放在抽屉里，置之不理，缺少有效的过程控制，即使有过程辅导，大多也是领导喜欢给员工讲道理、谈感情，就是很少认认真真的谈目标，谈如何实现，谈如何支持。在组织层面就是缺乏经营分析会，甚至会把常规的月度会议等同于经营分析会。

10.绩效考核制度：绩效考核不是闹着玩的，不严肃根本谈不上制度管理

很多企业绩效考核做不下去就是缺乏耐心，想一步到位。绩效考核需要有一个过程，从公司战略规划到年度经营计划，到组织绩效，再到个人绩效。有些企业年度经营计划没有、组织绩效没有，上来就做个人绩效，发现考核大部分是态度和岗位职责，而缺乏结果考核，到最后发现不对劲，考核结果与企业经营状况不匹配。

到最后就出现常见了两种“管理绑架”现象，第一、示弱一哭二闹三上吊。第二、撂挑子死猪不怕开水烫。例如，绩效目标高了，进行讨价还价，讨价还价不成就死猪不怕开水烫，反正这个是老板给的目标，尽力就行，是否完成爱咋地咋地。到了绩效结果不好，要少发奖金的时候，开始示弱，上演“一哭二闹三上吊”，很多心软或耳根子软的老板禁不起这么折腾，心慈手软的给了不应该给的钱。如果再加上企业本身就比较缺乏人才建设，老板苦于没有人才，也不得不投降。

我们有一位客户他们做绩效考核的基调定的特别好，他们在制定制度的时候让大家充分讨论和参与，经过几轮修改形成较为共识的机制。机制一旦定下来，谁也不要怪谁，如果机制不太合理，企业吃亏了，企业就认，员工吃亏了员工也得认，如果员工不认企业就会看该员工在制度制定的时候是否充分参与讨论并提出建议。在复盘的时候，大家坐下来好好完善方案、修改机制，谁也不要怪谁。企业经过几年的运作，绩效考核与经营管理体系，不但拉通了，而且形成了管理者充分参与制度建设，积极反馈问题的好文化。

所以，一旦到了制度固化层面，大家对制度没有敬畏之心，员工不满意就闹、老板一觉得自己吃亏或者耳根子一软就改，谁还玩这个“游戏”。那么怎么看得出来一个企业绩效考核是不是玩真的而且认真的：

•看绩效组织都有哪些成员，一把手和高层参与的状况？

•看战略澄清、目标对齐的情况，是直接下派还是充分讨论和共识？

•绩效管理工具是换来换去，还是坚守自己的体系，不断优化和完善？

•绩效评价是否具备严肃性，打分是让数据说话，还是人在说话？

•绩效结果有没有雷声大雨点小，有没有强制应用？

•管理者和员工参与绩效考核，是敷衍了事，还是认真对待？

参考文献：

[1]“技控”革命：从培训管理到绩效改进，易虹，朱文浩，江苏人民出本社，2016.01

[2] 任正非讲话《人力资源变革指导意见》，2005

[3] 任正非讲话《要树立服务意识、品牌意识、群体意识》，1996