在管理工作中，经常有这样一种情况：
管理者把任务布置给下属后，就不管不顾了，他们会说：“我不关心过程，我只在乎结果。”期待下属们各显神通，最终交付好结果。
但是，人性是懒惰的，你不检查，就不会有结果。
可是，一旦自己认真管，管得多了，下属反而更没有积极性了，死气沉沉的，而管理者自己也会越来越忙，越来越没有效率。
怎么办呢？过程管理并没有那么复杂，记住这7字真言：
抓大、放小、管七寸。
01.抓大
抓大，指的是只管大事，要抓住最重要的事。
根据帕累托的“二八法则”，最重要的事情只占20%，其余80%尽管是多数，但实际上并不重要。所以，你只需要抓大事，抓重点就可以了。
那么，对于管理者而言，要抓住哪些大事呢？
①抓方向
方向不对，努力白费。管理者最重要的工作，是指道，确保团队始终朝着正确的方向前进。
所以，你要时刻保持警惕，倘若发现团队偏离了正确的轨道，就要立即采取行动，进行调整和纠正。
②抓关键行动
什么是关键行动？就是那些对结果产生重大影响的行动。要判断一个事情重不重要，你就一定要深度思考，抓主要矛盾，看穿事情本质。
例如，对于一家互联网公司，“抓大” 可能意味着关注产品的核心功能开发，因为这直接关系到产品的竞争力和市场占有率。
一个项目的启动和结束，这是两个很重要的关键节点，也是很重要的。
③抓费用开支
费用开支关系着成本控制，在如今降本增效的大背景下，这一条也是特别重要的。
哪些钱要花？那些钱不能花？管理者心里要有一个小本本，自己要算清楚。
④抓人才的选用育留
人才太重要了。人对了，事就成了。作为管理者，你一定要把人才的选用育留放在一个极其重要的位置上。
比如，人才的选拔。这个事情你不能假手于人，不能把招聘全部甩给HR，而是要参与其中。
因为你才是要和他共事的人，如果不幸招到不好的人，替换的成本太高了，也会影响到业务进展。
再比如，人才的考核、培养，团队的人才密度，一定程度决定了你能做到什么样的高度。
以上4件事，是管理者推动一个项目时应该亲自把控的事情，否则管理就会失控。
02.放小
放小，要求管理者懂得适当授权，将一些非关键、琐碎的事务交给下属处理，并且不过多干涉细节。
比如日常的文件整理、简单的数据录入等工作可以放心地交给基层员工。
同时，对于一些对大局影响不大的小问题、小矛盾，管理者应该学会容忍和忽略。
关于放小，首先你要知道什么算“小”。那些财务预算中的，工作流程里的，计划内的事情，都是小事。
这些小事，你都不用去过问。适当的授权可以提高团队成员的工作积极性和责任感。当员工被赋予一定的权力去处理事务时，他们会感受到信任，从而更有动力去完成工作。
而且，作为管理者，如果你事无巨细都要过问，会导致自己精力透支，无暇顾及更重要的事务。
我见过很多管理者在工作中什么都要管，连芝麻绿豆的小事都不放过。我见过一个主管，办公室装修时，他连下属买什么颜色的椅子都要管，这些交给下属自行决策就可以了。
放小怎么放呢？你先确定哪些事务是可以下放的，然后根据员工的能力和职责范围进行合理授权。
在授权后，要给予员工充分的信任和支持，但也要建立适当的监督和反馈机制。
比如，对于一个项目中的小型调研任务，可以授权给初级员工，明确任务目标和时间节点，在过程中定期询问进展情况，最后检查调研结果是否符合要求。
放权不放手，确保小事做好，没有惊吓。
03.管七寸
俗话说：打蛇打七寸。管事，也要管七寸。七寸，指的是管理者能够抓住核心细节，能够根据核心细节的情况，看到下属任务的完成质量和完成进度。
微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默，是管七寸的典型。有一次，他接受各国CEO的年度汇报。巨大的屏幕上，每一页都是密密麻麻的业务数据。数学系毕业的他虽然平时抓大放小，不参与各国分公司的管理，但会利用听报告的方式来管七寸。
在听汇报的过程中，他突然说：“停，你翻到前面，这一页的这个数字，和那一页的那个数字，是矛盾的，请你解释一下。”
当时，正在汇报的那个CEO瞠目结舌，答不上来。史蒂夫说：“你根本不懂业务”。当场就把他解雇了。这就是管七寸。
管七寸，就在关键环节在能出结果的地方，你要去检查，死磕细节。
我之前看过雷军的一个采访，印象很深刻。雷军说，他在软件工程里学到的最重要的道理就是，可能出错的地方一定会出错。
怎么办？就是检查可能出错的所有地方。
当年，他每天早晨一上班，就把卓越网上的每一个banner（横幅）、每一个链接全点一遍，几乎每天点下来，都有链接错误。然后修正它。
作为管理者，你也要如此，尽可能检查那些可能出错的关键地方，控制住关键环节以确保整个业务流程的顺畅和质量。
结果怎么来的？是你检查来的，争取来的。
所以，走上管理岗位，如何做好过程管理？就是抓大、放小、管七寸。
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管理是个技术活
