图书信息：
一、这本书到底写了什么？
1、作者想要解决什么问题？
这是一本从实际执行层面讲解，管理如何落地的书，帮助管理者们，探索如何进行有效的企业管理。这本书几乎把企业管理的方方面面都作了阐述，比如：企业到底是什么，管理的本质，企业的高层管理者、中层管理者、员工分别该做什么、如何管理。
书的封底说“如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》”，就是因为这本书很全面，很浅显。
2、作者的核心洞见是什么，得出了什么关键结论？
a、这本书应该是最早解析企业内部，不同层级员工如何进行管理、开展实际工作的著作，书中分了3个层次：管理企业，管理管理者（书中所指的管理者，是介于老板和基层员工之间，组织的高层、中层、基层管理者），管理员工。
b、企业是实现经济成长的器官，企业的目的只有一个，就是创造顾客。这应该是德鲁克最著名的两个关于企业的观点。
企业是社会的器官，强调企业有公共服务的功能，提升了企业的价值和企业家的地位。
德鲁克认为，企业要通过营销和创新，去制造、激发、满足客户的需求。企业认为自己的产品是什么不重要，顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，有着决定性的影响。
c、德鲁克可能最早地提出了一套企业定位的方法，就是经典三问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？
二、书中的精华与少毅老师的演绎
1、两种管理者：业务型管理者与组织型管理者
德鲁克在书中，将管理者分成了两种：职能性管理者和一般性管理者。
职能性管理者，就是具备专业技能，更多精力花在了实际业务上的管理者，比如销售冠军成为了销售主管，但是他主要的精力，还是完成自己的销售，希望成为更厉害的销售，而不是做管理。
一般性管理者则负责管理整合性的业务，直接为绩效和成果负责，也就是基本脱离具体的实际业务，自己不具体做销售，自己不具体研发产品，开展团队管理的工作。
德鲁克认为：
a、企业应该把职能性管理者维持在最低限度，尽量增加一般性管理者；
b、现实中大多数管理者仍然是职能性管理者，年轻的管理者尤其如此。
我在德鲁克的基础上，将管理者分为两种：业务型管理者和组织型管理者，内涵一样，只是名称上更加具有识别性。
大多数人应该会认为，自己应该做业务型的管理者，不愿意脱离业务。不懂业务，不是业务精英，怎么管理团队呢？下属怎么服我们呢？很多公司的老板，也会警惕，公司出现为了管理而管理的管理者，认为管理者不是业务专家，是错误的。
事实上，这些想法未必正确。
我们很多人，可能是受了互联网公司的影响，比如马斯克会造汽车和火箭，凡事亲力亲为，带着团队创新，甚至成了美国工程院院士。雷军就是小米手机和汽车的产品经理，很多细节，都是他来拍板。
然而这些是常态吗？显然不是，大多数老板，都不是业务专家，就算曾经是专家，当上老板或者高管，也就不再专研具体的业务了。
企业老板是这样，政府官员更是这样，美国总统可以是律师、演员、商人，根本就不是任何一个领域的专家，但是依然可以成为领导人。
将业务能力与管理能力对立起来，认为管理能力需要业务能力做支撑，是错误的观点。
我国古代，科举考的是四书五经，选出来的人才，根本就没有什么实务能力，但是依然由他们来做政府部门和各地方的管理者，这样的制度设计，恰恰能给官僚体系注入新鲜血液和理想主义。
法国“老虎总理”克列孟梭有句名言，“战争太重要了，不能交给将军”。他的意思是说，将军只知道打仗，打仗只是为了服务于政治，所以战争的主导权，必须交给政治家。
我认为，我们低估了管理的重要性，站在组织整体的角度，管理可能是比具体业务能力，更加重要，更值得专研的技能。
2、慷慨地给钱，再帮助下属忘掉钱才是最好的激励。
几乎所有人都会想当然地认为，员工只在乎钱，钱给够了，员工就会肯干活，有忠诚。德鲁克在80年前就否定了这样的观点。
德鲁克认为：金钱不是重要的激励手段，尽管对报酬的不满，将严重影响工作绩效。企业不应该过渡强调升迁，管理职位不应该只是在组织中攀升的踏脚石。发展再好的企业，能升上管理层的人，终究是少数。
怎样激励一个人，属于行为设计学，这门学问现在已经很成熟了，美团、拼多多、和平精英，等等网络平台和游戏产商，都是这个学问的践行集大成者，他们都非常善于用最小的代价，最大限度地激励行为。只是他们激励的目标，不是为了让你满足，只是让你在不至于厌倦而逃离的情况下，帮他们多赚钱。
行为设计学得出了这样一些可靠的结论：
· 管理层工资和奖金刺激，和公司利润之间的关系很微弱，而且常常是负相关；
· 绩效工资没有提高教师和社保局官员的工作质量;
· 在有的研究中，计件工资甚至让产量下降了；
· 日本和德国的工人效率最高，但是恰恰没有使用简单粗暴的物质刺激。
事实上，只要工作稍微复杂一些，有一些难以量化的维度，直接的金钱刺激，就完全没有好效果。奖励不但提供了一个无效的外在评价，还伤害了一个人自己的内在动力。
本来孩子做家务是觉得劳动很快乐，在为家庭做贡献，也显得自己很重要、很能干，这是充满家庭温情的行为，现在你做一次家务给10块钱，这还有意思吗？孩子下次做家务，到底是为了赚钱，还是为了劳动的快乐呢？
激励下属，是一个很需要分寸的事情，大原则是：慷慨而公平地支付报酬，尽量确保不要让人们觉得受到被剥削，然后竭尽全力地通过设定工作目标、组织团建、学习等等活动，帮助他们忘记金钱。一方给足钱一方挣够钱，但是双方平时工作的时候默契地不谈钱。
3、什么样的人不适合当领导？
什么样的人不适合当领导，德鲁克进行了列举：
a、如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人决不能被提拔。也就是说，总盯着别人的缺点，总觉得谁也不如他的人，当不了领导。
b、如果一个人对“谁是正确的”这一问题，比“什么是正确的”更感兴趣，这个人不应该被提拔。也就是说，如果一个人总是看人下菜，做事没有自己的逻辑、原则和底线，不适合当领导。
c、如果一个人认为才智比品德重要，这个人不适合当领导。认为能力强、业绩好，就了不起，就可以突破要求和规范，这是是非不分，是不成熟的表现。
d、害怕下属比自己强的人，是软弱的人，这样的人，也不应该当领导。管理者应该对自己有高要求，应该关注自己的成长，对自己有信心，而不是把精力放在担心别人比自己跑得快上。
一个人适不适合当领导，其实和他的年龄、专业能力、内不内向、口才好不好没有关系，这些都是细枝末节。真正的核心，是你是否愿意承担责任，把团队的事情，当做自己的事情，是否能实事求是，务实地解决具体的问题。
4、一线主管的能力，决定一线员工的表现
德鲁克强调：员工的工作能力取决于主管的规划能力，员工的工作绩效究竟是卓越还是平庸，也要视主管在培训员工和安排职务上的表现而定。
德鲁克认为，公司的领导者们，对一线主管的要求实在是太高了，给到的支持实在是太少了。
即便如此，德鲁克认为一线主管的工作，还是包括这五点：
事实上，不管是企业还是政府部门，最基层的管理工作，都是最繁琐也最难的，因为只有最一线的主管，在和最真实的人打交道，情况复杂多变。越往上的领导，更多是从组织、业务等逻辑出发，复杂度，其实相对较低。
三、书中有价值的只言片语（原书扫描）
1、管理的复杂性：
2、上司的利益和公司的利益，并不是一致的：
3、好的组织精神：
4、建立公平的晋升制度：
6、谁最应该被培养：
7、工资为什么总让人不满
四、管理者是否需要读这本书
推荐。
推荐等级：完全不需要，不推荐，可看，推荐，强烈推荐，必读。
end
指导中层管理者才是专长
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