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有一些管理者经常问：为什么给下属定了目标却完不成？他们没有驱动力，对工作没有任何积极性，你说他一下，他动一下。
但这么做，管理的成本太高了，而且效果不理想。
每当这时候，管理者也觉得委屈，认为：“我也是为他们好，想让他们努力工作，业绩提高了，他们也能赚到钱，为什么他们就是不听？”
01.最没有用的行为，就是讲道理
其实，职场中最没用的行为，就是讲道理。
因为人与人之间，本来就是不同的。不同的人所在的圈层、所求的利益、所处的处境不同，看待同一件事会有不同。你所认知的道理，别人未必认同。
圈层不同，认知不同。不同的行业领域，不同的身份地位，有着不同的圈层。你是老板，你的圈层可能都是企业的经理、投资人。你是员工，你的圈层可能就是工薪一族。
每个人都被圈层挟裹着前进，你的思维受到你所在圈层的影响，你认为正确的道理，别人就未必认可，哪怕你说得是对的。
利益不同，所见不同。由于每个人所求利益不同，一个道理，往往会有两种解读方式。
比如，老板告诉员工要进步，要成长。这当然是正确的，但从老板的角度来说，员工越努力，绩效越好，企业成长越快；而从员工角度来说，他不关心公司也没有进步，而是自己有没有多赚到钱。
处境不同，道理不同。很多老板讲的道理，其实员工大都明白。但为什么不听呢？因为老板没有站在员工处境上考虑问题。
老板要的是企业发展，要融资、要上市，而员工要的是挣钱，生存，养活一家子人。人和人的处境不同，道理的适用范围也就不一样。
所以，如果老板一味地讲道理，只讲自己的道理，很难真正地说服员工。
02.如何有效驱动员工？
那么该怎么办？如何才能驱动员工呢？在这里，分享给你2个方法。
1.激发内在动机。
内在动机，是真正驱动一个人的力量源泉。美国心理学家爱德华·德西在《内在动机》一书里，提到激发内在动机有3种心理需求：自主性、胜任力和联结感。
①自主性。同一件事情，你要求员工去做，员工“不得不做”，和员工按照自己的意愿“选择去做”，完全是不一样的效果。
因此，你要了解他的内在需求。你懂得别人需要什么，别人才会配合你。
②胜任力。面对挑战时，如果员工觉得自己有能力做好，这时往往会有强烈的欲望想去挑战。
但是，如果他觉得自己能力达不到，无法胜任，就不会去做。
因此，你要在日常管理的过程中，培养他的能力。
③联结感。所谓“联结感”，指在自主与胜任的同时，感受到与他人的联系。
通俗一点说，就是做这个事情的归属感和认同感。
因此，你要为团队树立一个共同的目标，让团队里的人都心往一处使，当他对团队有归属感，这时候他就会为了团队的荣誉感而奋斗。
2.皮格马利翁效应
为了提高下属的积极性，你还要少批评，多表扬。
很多时候，管理者总是只看到下属的错误，然后批评员工。
但是你一直是负反馈，下属就没有动力了。
因果行为学家L·W·波特提出了著名的波特定律：总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误。
所以在没有犯原则性的错误时，管理者还是要看到下属的优点。
当一个人被肯定，这时候他也有努力工作的欲望。
我有一个下属，平时工作不太爱思考，我也拿他没办法。为了调动他的积极性，我要求他每周在群里面分享至少三次自己的想法和建议。接着我就在开会的时候表扬他的这个行为，夸他特别爱思考，大家要多向他学习。后来他变得越来越积极，分享越来越多，思考越来越深入。
心理学中有一个皮格马利翁效应，这个理论由美国心理学家罗森塔尔提出。主要是说：“你期望什么，你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。”也就是说，我们的期待和影响，可以改变身边的人，让他们最终成为我们期待的样子。
对别人怀有最高的期望，帮助对方实现这个期待，是处理好彼此关系的好方法。当你对别人说他们很优秀，他们就会变得更好；当你用心发现别人的优点，你也会非常开心，并且最终他会拥有这样的优点。
同时，我们也可以给同事提供多样化、有难度的挑战，让他们有更多展示的机会，验证自己的优点。给他们积极的反馈时，最好能提出更详细、更个人化的反馈意见，而不只是一般的夸赞。这样持续一段时间以后，他就会真的拥有这项优点了。
我很喜欢一句话：你可以像你期待的那样生活。我们常常忽略了我们的主观意愿对这个世界的影响，当我们希望同事变得优秀并且帮助同事变得优秀时，同事们就能变得更加优秀。
最后总结一下，驱动员工，不能靠讲大道理。该怎么做？第一个，激发他的内在动机，让他愿意主动挑战；第二个，皮格马利翁效应，你对他的期待和肯定也能激发他变得优秀。
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