各位现场管理者，本期分享内容阅读之前，请大家思考2个问题：
1、谁是现场管理者？
2、现场管理者如何管理好自己的业务，业务有哪些呢？管理逻辑是？
没错，本期分享的内容便是解读以上2个问题。
问题1：谁是现场管理者？？？
1、狭义的看法是：对生产现场“五大要素” 负有“计划、组织、指挥、协调、控制”等管理职能，并对“现场六大目标” 承担责任的管理者，主要是生产班组长。扮演的角色是：
现场管理咨询项目辅导5年的感受的，如果你认为现场管理者是生产班组长，那么这个现场管理咨询项目一定会失败，一定不会帮助企业提升现场管理水平。
2、基于现场咨询项目的实践经验，我对现场管理者的定义如下：
对生产现场“4M1E” 负有“计划、组织、指挥、协调、控制”等职能，并对“QCDPSM六大目标” 承担责任的管理者，狭义指生产班组长；广义指生产现场班组，生产支持班组的管理者，人员包括生产经理，生产主管，班长，组长，多能工。示意图如下：
对此，现场管理水平的提升，需要训练好企业生产车间强相关的所有部门的每一位现场管理者，确保其具备能力，履责。如此，才会真正提升企业现场管理水平。
问题2：现场管理者如何管理好自己的业务，业务有哪些呢？管理逻辑是？
丰田汽车及中车现场管理的任务是7大任务：
日产的现场管理任务是：
现场任务管理逻辑是：
在我看来，当下企业现场任务管理逻辑是：
举例，班组设备管理任务：
任务来自指标，指标达成基于任务的落地，结果和过程双重管理，方可提升这一项任务管理水平。
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《班组长技能专栏》，3项能力，27项介绍：《欢迎班组长留言，＋V，建立班组长技能交流群，定期分享答疑》
基于以上班组长需要具备的能力情况，发现当下存在的问题：
1、对于班组长究竟应该掌握什么样的技能，众说纷纭，不同企业的班组长对于自身应该掌握的技能看法不同；
2、从世界500强企业到5个亿左右的民营企业，班组长掌握的实际技能水平差异较大，认知差异较大；
3、当下企业的高层领导，逐渐认识到班组长是创造价值的第一线管理者，他们的能力决定了现场的浪费水平，也决定了数字化，智能化转型升级是否可以按期顺利实现。然而，高层管理者，迷茫，班组长究竟应该训练哪些技能，看似都重要，都紧急，但是先后顺序不清楚，不理解。
基于一方面自己知识的储备和实战经验；另一方面当下制造企业迫切需求，决定开设《班组长技能专栏》，系列解读班组长需要掌握的技能内容，技能必要性，目标，掌握的技巧等。
1、作为一名班组长最基本的要求是什么？
带领团队成员，完成生产任务。这便是第一项能力：生产任务的达成能力。需要全员抓紧绳子，拽着生产往前走，稍不留神，生产任务可能达不成，或者需要加班完成，可谓是战战兢兢，如履薄冰。
2、作为一名班组长，如何轻松的管理好现场，服务好生产任务？
维持现场管理状态的核心是团队全员能够执行标准，符合标准要求，并且持续提升标准，当然前提是标准是符合实际要求的。全员通过日常维持行为，支撑着班组的生产现状，不溜车，并且能够慢慢的往前走。
3、作为一名班组长，如何轻松且高效完成生产任务？
班组管理的本质是人的管理，如何培育下属，专业化分工，提升自己能力，激发全员高效的工作氛围，建立高效，整洁，舒适，安全的工作场所。
专栏更新计划：每周至少1篇，针对1项技能展开分享，欢迎大家关注，交流遇到的具体问题。
