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P6.5.3*是绝大部分质量出身的质量领域工作人员相对来说比较熟悉的领域，因为其涉及到质量管理的核心议题，即“持续改进”，同时也是从事生产运营相关工作的朋友绕不开的工作内容，如维修、生产、IE甚至设计等相关部门。
说到持续改进，我们就绕不开一个概念叫PDCA，即策划、实施、控制与行动。
我们知道，质量管理体系不是一个简单的闭环，也就是说并不是公司成立的时候获得了IATF16949的体系认证之后，一个组织的质量管理工作就到此为止了，而是说，IATF16949的认证仅仅是一个开始，它仅仅代表着获得认证合格的组织只是具备了向汽车领域的客户进行供货的前提和基础，面对出现的任何偏离策划的或者说预计的质量目标的情况的时候，都要进行分析与改进，以确保组织动态地符合质量管理体系的要求。
有些同学会简单地将质量改进理解为“客户投诉”。
其实不然，管理评审、过程审核、产品审核、内部生产等等过程中出现的偏离质量管理体系符合性或者具体质量目标的异常现象都需要进行分析和改进。
使用适宜的方法进行原因分析
所谓适宜的原因分析的方法，常用的方式如：鱼骨图（fish-bone）、5Why、假设检验、回归分析、DOE等等。其目的是为了找到过程出现偏差的具体原因。
须对重复失效进行记录，并且相应开展了更详细的原因分析
所谓的重复性失效，是基于已经经过组织的慎重的失效原因分析和改善之后再次出现的失效，意味着组织先前的原因分析存在纰漏或者不足，或者说相应的改善措施策划得或者执行得不到位，导致相同的不良现象再次出现。针对这种现象，组织需要再次开展更详细的原因分析，以确保相同的失效不再发生。前提是有充分的信息记录（如产品类型，料号，失效类型，具体描述等信息，推荐5W2H问题描述和记录方式）。
往往客户的忠诚度的失去都是因为相同的质量问题反复出现，所以很多企业对重复发生的质量问题都非常看重。很多客户也会将此作为供应商管理过程中非常重要的考核指标。
从原因分析导出了纠正措施，并监视其实施且验证了有效性
针对具体的失效原因，策划的具体的纠正措施，纠正措施的最终目标是避免类似的不良再次出现。同时组织需要这对具体的改善措施的有效性进行跟踪和验证，以确保高改善措施的有效性，如100%检验、控制图监控以及过程能力分析等等。
如某组织提供产品的长度超差，失效原因是控制车削进给量模具的定位销因为长期碰撞导致磨损，组织给出的改善措施是定期更换定位销。
但是经过一段时间措施的实施之后，客户再次接收到了长度异常的产品。
经过组织的调查发现，内部的管理过程并未失效，也就是说组织已经按照既定的批次更换了限位销，但是依旧出现了相同的质量问题。
这个时候意味着组织针对不良原因策划和实施的改善措施存在不足。需要组织再次针对此原因进行措施的策划。最终，组织决定采用更加耐磨耐冲击的定位销的材料，以防止在频繁的冲击过程中造成定位销的变形和磨损。
目前的汽车市场可为风云诡谲，电车市场的崛起，传统燃油车市场的维秘，新市场环境的日新月异，都对持续改善的总基调产生了越开越大的挑战！
没有完美的设计，也没有完美的生产工艺，只有完美的持续改进的理念和信念！
谨慎的原因分析和扎实的效果验证两者缺一不可。
以事件为导向，对生产控制计划及风险分析进行了更新
以事件为导向的意思就是，具体问题具体分析。我们一直以来都强调基于风险的思维去策划质量管理体系，但是并不意味着我们能够事事周全，将生产过程策划到完美。
换句话说，不良现象的出现不可避免。
面对具体的失效过程，我们需要反思：为什么在策划过程中没有提前识别到这些单次的或者说意外的失效模式，或者说即使失效模式已经识别到，但是策划的预防和探测措施的有效性不足（或者说不足以预防失效模式的产生以及不足以探测到已经失效的不良现象），并且据此进FMEA和控制计划的更新。
这里同样体现了PDCA的思想：
有些人会疑问：为什么每次客诉或者出现质量问题之后，我们明明已经对原因进行了分析，而且已经做出了改善对策，还要对那些文件进行更新？
简单来说，我们需要达成一个共识：
就是FMEA作为一个潜在风险分析的通用性的工具，其作用就是在风险或者失效真正产生之前就能够通过有效的预防和探测措施避免不良的产生和流出，现如今我们在客户端或者生产现场发现了不良，也就意味着有几种可能：
1. FMEA在策划阶段没有提前识别到此类的不良
2. FMEA识别到了，但是给出的预防措施不合理
3. FMEA给出的探测措施不够有效
所以，我们在面对具体事件的时候需要对相关的文件进行更新。
若偏差已影响到已交付的产品特性，必须与顾客沟通
如果说出现的不良已没有被组织内部的探测措施发现，且已经发送至客户，组织需要评估发生的规模和范围以及严重度（出现偏差的特性对客户的具体影响），尽早通知客户，以进行下一步的措施（围堵、召回等）
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