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P4.9 是否针对从开发到量产的项目交接，建立了受控的方法？
已建立将工作结果从项目阶段转移到批量生产的过程
PPAP的成功批准代表着项目可以顺利地从项目阶段进入到量产阶段。换句话说从项目团队转移到量产团队。
组织需要建立一套成熟的流程，用来确保项目阶段的一些信息、成果、结论能够顺利全面地转移到量产队伍中，避免部分信息的丢失造成量产爬坡的不稳定等情况。
交接流程应该定义对应的窗口人，PPAP资料包以及其他可用的验证记录等文件内容，设备验收报告等。
项目计划中规定的活动已经实现，对于尚待澄清的方面，已经建立了最后期限并任命了负责人
有些时候虽然客户已经批准量产，但是基于项目的复杂程度和工艺难度，产品设计可制造性和可装配性的限制等等原因，依然会有部分项目活动没有完成，这个时候为了避免后期的扯皮和有效确保项目最终成功的落地，流程可以定义此类的OPL（open point list）暂时不予交接，依然由项目团队来进行解决和关闭，直至达到量产要求为止。
例如，项目阶段某一电子零部件因为交期的问题一直无法准时供应，客户同意签署了临时性工程变更文件，允许量产，但是后期依然需要进行按照前期策划的BOM开展生产和验证，这个时候就可以由项目团队继续对此进行跟踪，而无需量产团队过早参与。
成功的内部放行和顾客放行是批量交付放行的先决条件。按时执行来自内部和外部放行的措施
批量交付放行的先决条件，一般情况下是组织内部实施了放行审核（PPA或者PPAP审核），根据审核结果认为可以达到客户放行要求，这个时候组织可以邀请客户来到生产现场进行正式的PPAP审核。
审核过程中，不管是组织内部审核还是客户的审核都会有一些审核发现项，组织需要按时采取有效措施关闭审核发现，客户评估之后签署PSW，这个时候组织才能开启批量生产与交付。
策划的人员已就位并具备资质
生产工位需要多少员工已经明确定义，员工了解各自岗位的作业标准，工作内容，且通过了培训考核，获得了上岗资格的认证。
特殊岗位员工的上岗证书也已经具备（焊接、叉车等）。
质量管理人员、设备维修、设备保养人员、电气人员等与量产相关的各职能人员也都已经到位。
策划的用于批量生产的物质资源已就位
量产阶段的物质资源也都就位，例如基础设施，生产设备、工装夹具、模具治具、实验室、测量设备、包装、仓储、物料转移容器等等都具备且数量符合使用要求。
已明确规定并引入了保证生产启动的措施
为了保证生产启动，或者说量产启动，量产前期很多客户会有一些额外的要求，例如离线实施GP-12，高频率的产品相关特性，特别是特殊特性的测量以确保其符合性等等，这些措施都需要结合客户的具体要求予以实施。
对于集成（嵌入）了软件的产品，应记录来自于开发阶段的结果（包括中间结果及其文档）
集成了嵌入式软件的产品，例如车身稳定控制器ESC、汽车转向控制器等等，其特点是不光具备传统的机械结构，执行机构，同样还有软件烧录在ECU的电脑芯片中，通过收集到的各种电信号控制自身机械结构的动作，例如液压阀门的开合。
软件开发的特点是周期快，迭代迅速，以敏捷型开发为例，软件初期不可能完全囊括所有客户要求的功能，每一个模块功能的实现，都会把它丰富在原有版本的软件中，实现版本升级。相应的，每一次的版本升级都要经历复杂的验证活动，以确保软件功能和稳定性符合要求。
这些所有的活动都要有相关的记录，以确保新版软件无法以稳定可靠的状态工作时，组织可以很快回归到原有的版本中。
工业化进程被保证
这里指的是在批量生产过程中将软件刷写值ECU中的过程
需要考虑是否有充足的产能，例如烧录设备，可以满足交付需求。
烧录的节拍也要进行研究，这些都是保证此进程的重要因素。
当然，相关的应急计划，例如烧录失败如何处理，由谁来处理，需要的硬件有哪些，都要进行明确的定义。
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