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P5.3 是否与供方就供货绩效约定了目标，并定期评价目标的达成情况？
供货绩效一般包括：
交付及时率、附加运费、质量投诉等。
有些时候一些客户会针对客诉处理时间、限制发运等情况作出具体要求。组织可以根据具体的客户要求，将之传递到供应链管理当中。特别是有些因为供方质量问题导致的OEM的抱怨或者投诉，OEM要求组织24小时作出回应，但是供方却5个工作日才能给出答复，这显然无法满足组织在客户层面的要求的满足。
有些朋友不太理解什么是附加运费，其实顾名思义，就是在合同约定好的交付周期内供方因为产品质量等异常导致没有完成交付目标，而是在额外的交付时间内进行的额外的交付活动而产生的运费。
举个例子，供方原本计划本月底要交付1万套产品，结果因为设备异常停机导致停产了5个班，为了满足组织的生产供方只能先将生产好的8000套产品进行交付，剩下的两千套在设备恢复正常之后紧急生产，并通过空运的方式运至客户生产现场。
在此过程中的空运费用就是所谓的附加运费。
我们考核供方的附加运费，目的不是在于看对方花了多少钱，而是要看其在附加运费背后隐藏的生产稳定性的问题。如果一个供方在日常供货过程中频繁出现附加运费，也就意味着其生产稳定性存在很大的问题，值得组织在对其管理过程中着重进行关注。
定期评价相关KPI的达成情况，重点是“定期”。
有些组织是进行季度review，有些则是年度review。很大程度上取决于供方以往的质量表现。如果一个供方多年来的客诉为0，那么组织对其KPI的评审频次可以适当降低，将更多的管理资源投入到那些质量表现不佳或者不稳定的供方当中。
与所有直接供方签订了有关交付绩效的目标协议并加以落实
直接供方是与组织直接签订采购合同的供方，一般都是BOM表中明确定义好的物料供方。或者这么理解，需要组织进行PPAP批准的供方就是直接供方。这些一般都会在组织的流程文件的具体要求中有明确的定义。
直接供方正式交付之前，组织需要与其敲定相关的交付绩效目标并且达成一致。同时需要加以落实。
这里需要注意一个事实，就是很多首次合作的供方，为了能够拿下订单或者为了拓宽市场，会在与组织敲定交付绩效目标的过程中耍一些小心思，例如大口承诺，不计成本等等。等真正到了量产阶段之后，质量问题频发，配合态度散漫。所以一定要在发包定点之前将所有的质量协议的要求传达清楚，避免组织真正面临质量纠纷的时候处于被动局面。
落实的原则一定要定义清楚，例如投诉每年不超过两起、交付及时率大于98%等。
在规定的期限内，根据定义的标准检查和评价了供方绩效
检查和评价的方式包括了二方审核，也就是组织对于供方的规律性的生产符合性评价。
组织需要依照约定好的频次，对供方的绩效进行评价。对于那些一段时间内没有达到组织要求的供方，需要要求其提供情况说明以及明确改善措施或计划。
具体期限或者频次，应该参照组织的供方管理资源以及与供方约定好的频次，实施每月、每季度的绩效评价，包括投诉、交付及时率、变更、限制发运等等KPI。
如果未达到约定的目标，则应定义措施并监视包括期限在内的执行情况
如果在规定的评价周期内，供方的绩效未达到约定的质量要求，供方需要按照组织的要求提供原因分析、改善措施以及措施的实施情况，确保供方能够按照组织的要求，提供充足数量的产品。
例如：2024/7月份供方的附加运费是20万元，组织与供方约定好的绩效，即单月附加运费不超过5万元。在每月的供应商质量绩效评价会议上，组织需要对供方上月的供货绩效的异常情况进行说明。
经调查，
供方在7月份附加运费超标的原因分析中写道：设备某关键零部件受国际局势影响，交付路线从原来的红海转至非洲好望角，货运周期延长至少两周，导致7月份下半月设备功能迟迟无法恢复。
给出的对策就是，缩减此关键零部件的安全库存。
如此一来，截至目前为止，该供方的交付绩效保持稳定。
以上只是理想情况。
组织需要关注供方是否能够在约定好的断点时间内完成承诺的改善措施。如果无法实现，供方需要提前与组织进行情况说明。或者组织在管理过程中发现某个供方关于某项措施的完成进度严重滞后于其承诺的期限要求，这个时候组织就要评价供方关于其承诺的改善措施的可行性。换句话说，是不是供方为了敷衍我随便作出的口头承诺。
这里就体现出了定期监视执行情况的必要性。一旦发现异常，及时升级，避免因为一些常规或者非常规的原因导致收到客户的投诉或者抱怨。
如果是顾客指定的供方（指向性供方），则应考虑接口协议
这里同样提到了客户指定供方。具体的供货绩效，组织同样需要与此类供方达成一致，包括评价周期以及按照组织的要求提交改善措施和计划等。
如果顾客与指定供方约定好交付和质量绩效，委托组织对其进行管理和监督，那相关绩效和目标以及评价周期的具体内容需要与客户定义清楚。
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