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P4.2 人力资源是否到位，并且具备了确保产品和生产过程实现的资质？
P4.2强调的是人员资质的具备。
首先需要考虑人员配置的问题：
P3阶段为了确保客户要求和项目进度以及产品等要求策划了相关的人员配置，P4阶段着重考虑的就是策划的人员是否予以实现。例如：是否按照计划的任务配备了相关的人员，因为人员配置关系到项目的成功落地。
这个需要从两个方面去考虑：
一是产品设计和过程设计阶段；
设计阶段很好理解，组织可以根据具体的项目任务策划不同的岗位或者职位，例如：软件开发工程师、测试工程师、结构设计工程师、材料工程师、可靠性工程师、前期质量工程师等等。
二是就是产品和过程的实现阶段。
产品实现阶段组织可以策划相应的岗位，例如：精益工程师、过程质量工程师、生产经理、物流工程师、包装工程师、维修工程师，以及相关的产线领班、一线作业人员等等；
以上所有这些活动，都要有足够的人员配置。根据任务特点，配备所需的人员，然后根据任务量，计划所需的人员数量，这些都是P4阶段需要落实的事情。
出于成本考虑，很多组织会将其中的几个任务进行合并，交付某几个人员，但是需要面对的挑战就是，一个人是否有足够的时间和精力以及能力可以完成多个职能的任务。
当然，人员配置计划需要根据组织的实际需要进行策划和配置，不具备设计职责的企业，一般不会针对设计岗位去招聘或者配置过多的设计人才。
人力资源到位之后，紧接着需要考虑的就是其资质。
什么是资质呢？
简单地理解，就是解决问题的能力，或者说完成既定工作的能力，一般通过一定的培训和考核之后予以认证。比如说，组织招聘了一个结构设计工程师，但是发现其在实际工作中连形位公差都搞不清楚，自然的，对于这个岗位来说，此人就不具备相应的资质。
对于一些一线员工老说，在项目量产初期，对员工的要求是可以消除设备报警，进行首件确认，如果在实际考核过程当中组织能够进行实际确认，证明期能够完成既定的工作，同时予以认证，就代表这个员工有相应的资质来从事相关的生产活动。
遗憾的是，很多组织或者企业在资质认证过程中遇到的普遍痛点就是，特别是对于生产启动来说，如果正儿八经进行考核，很难有几个人通过，但是整个人力资源的市场行情又被中介或者小时工结算机制所垄断或者限制，只能作出妥协。新员工培训和考核上岗机制正在受到越来越大的挑战。
人力资源配置计划就位
在产品或者生产过程实现的各个阶段，例如PPAP或者说量产之前，相关的人力资源配置计划已经就位。意思就是说，各个岗位，各个职能所需要的有相关资质的人员的数量已经定义清楚，同时有为了应对来自市场或者客户因为特定原因发生需求变化的能力所需要的人力资源配置。这个计划考虑到了可能的瓶颈需求。
员工的任务，能力要求，以及授权已经被定义并分配。此要求也适用于外包服务提供商。针对此要求需要保持适当的证据
员工在各自的岗位需要完成哪些任务，需要具备哪些能力？
任务要求很好理解，比如说需要这个人在规定时间内完成产品的结构设计，涉及到尺寸、强度的定义与定型。那能力的需求是什么呢？可能对此需要有CAD使用要求、CATIA使用要求、有限元分析能力、DOE（design of experiment实验设计）、QFD（quality function development质量功能展开）等等。
对于一线员工来说，相关的任务和能力要求是完成准确的上下料作业，首件尺寸确认，能够进行相关测量治具或者测量设备的使用等等。
什么是授权呢？
这个很重要，员工在各自的职能范围内能够做出的对整个项目的有效性和效率进行处理的权限范围。这个一般要求有一套完整且成熟的升级流程。
例如：对于一个质量工程师来说，有权面对出现质量问题的时候停止生产，防止不良品持续产生。这个就是组织对于该岗位的授权（注意，不是针对某个具体人员的授权）；
又或者说，对于执行首件检查的人员来说，当首件检查的结果不符合图纸要求的时候，其有权叫停生产；
此类的授权还有很多：
产品设计阶段，一旦特定的测试不符合设计要求时，有权停止设计冻结等等。
产品和生产过程的开发过程中，对于潜在可能出现的瓶颈以及附加要求，确保进行需求的定期评估
这里提及的附加要求同样是要结合本条款的主题—人力资源配置及其资质要求。什么意思呢？就是说对于产品开发或者过程开发过程中如果存在可能的瓶颈，例如说：产品结构设计很简单，但是功能验证比较复杂，软件开发需要相对较长的时间，那么对于整个产品开发阶段，软件开发就是整个项目的瓶颈，那么这个时候，组织就需要对软件开发的环节配置更多的资源，例如结构开发只需要一个人，但是可能软件开发针对不同的模块需要配置七八个人甚至十几个人。
瓶颈如果是动态的，那么对于瓶颈所需要的附加要求就需要进行动态的评估。所以这种评估一定是定期进行的，而且是有触发机制的，一旦某些情况出现就需要对当前的人力资源配置进行重新评估。
附加要求可能是针对人员的数量，也可能是针对人员的技能，或者两者间的平衡。
在产品和生产过程实现的所有阶段，都有资质合格的人员就位，并且已经明确对批量生产有关人员的要求
产品和生产过程实现的各个阶段，都有资质合格的人员就位，也就是说整个设计、运营的所有环节当中的人员都经过了预期的培训、考核，并且都具备既定的考核目标可以上岗作业。所有岗位的培训需求都明确定义，什么岗位的人，需要掌握什么样的技能，经过什么样的培训，达到什么样的考核成绩都有明确的定义。
针对批量生产有关人员的要求同样清晰。P4是产品和生产过程实现的早期阶段应该达成的状态，它代表着量产早期爬坡阶段能否顺利开展。所以这个阶段的要求一定要清晰：岗位职责是什么？岗位要求是什么？岗位需要完成的具体工作是什么？岗位的应急计划是什么？等等这些都需要考虑秦楚。
考虑了外包过程
什么是外包过程？顾名思义，外包就是 不是自己从事的生产过程，通过采购来实现工艺的完整性。
例如零部件的采购。
虽然外包过程的生产过程不在组织的现场，但是其为了应对项目的顺利进行和生产的稳定落地所需要的针对人员配置和人员资质的实现同样需要符合本条款的内容。并不是说那天项目出现问题，或者交付出现为题，是因为外包过程的人力资源配置或者有资质人员的数量有限导致的，组织就可以置身于事外，这无疑是天方夜谭。
组织在产品和过程开发实现的阶段需要将此要求传递到外包过程，例如：零部件采购、特殊工艺（电镀、焊接、热处理等）的委外、校准服务等等。
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