德鲁克给出的回答是，因为美国正在流行使用一项“新技术”，只是这种技术不是电子学、遗传学或新材料，这种“新技术”就是企业家管理。
在第一章，德鲁克给企业家下了定义。他说，在美国，企业家往往被定义为创办自己的全新小型企业的人。事实上，那时流行于美国商学院的“企业家精神”课程，正是从30年前的“如何建立自己的小企业”的课程发展而来。但是，他又补充道，这并不意味着创办一家企业就是企业家行为，或者代表了企业家精神。
接着，德鲁克列举了很多标志着企业家精神的企业，包括麦当劳、通用电气公司、英国的大型零售商玛莎百货等。归纳起来，勇于创新就是企业家精神的重要特质。“任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。”
到了第二章，德鲁克进一步定义创新，“凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。”而且，创新并不是新技术的代名词，它的内涵宽泛得多。
从技术上看，麦当劳并没有发明任何新的东西，但它无疑是异常成功的创新。事实上，相比技术创新，德鲁克更加推崇社会创新。因为从影响力来看，“几乎没有什么技术性创新能与报纸或保险之类的社会创新相比”。并且，社会创新并不比技术创新更加容易。“科技能够以较低的成本从国外引进，并且不会带来多少文化风险；而体制相反，需要有文化的基底才能茁壮成长。”
那么接下来的问题就是，如何能够系统化地进行创新？德鲁克总结了创新机遇的七大来源——它们也分别是第二到八章的主题：
意料之外的事件
不协调的事件
基于程序需要的创新
每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构变化
人口统计数据（人口变化）
认知、意义及情绪上的变化
新知识，包括科学和非科学的新知识
坦白讲，德鲁克对创新来源的分析并不深刻，而且七种来源的分类方法也显得随意。阅读第3到9章内容时，我时常想起《创新者的窘境》。巨人错失创新机遇，往往并不是看不到趋势，也不只是骄傲自大，而是被困在了自身的价值网络里。因此，企业想要创新，必须打造不被以往束缚的产权结构、人员体系。这才是解决方案。
第13章企业家企业，主题是如何打造合适的组织结构以激发企业的创新能力。德鲁克谈到很多方面，巨细靡遗，包括最好以完全独立的机构负责创新项目，管理层要单独召开创新讨论会，要给参与新项目的员工良好的薪酬激励，等等。
德鲁克也提到，创意并不是只在小机构才会产生，也不是大企业会压制创意生成。大多数时候，是创意难以在大企业长大，因为现有产品业务占据了公司绝大部分资源。可以说，德鲁克的思想已经指向了“价值网络理论”的方向，只是没有更进一步提炼。或许克里斯腾森也从德鲁克这里汲取过营养呢。
这才是创新的常态，哪怕你想出一个非常独到的点子，也有99.999999999999999%的可能，在你之前已经有人想到过差不多的创意了。你需要做的，是进一步阐释它、发展它、实践它，或者停下来想想，为什么前人没有成功？
