致力于提供世界级最优认知和最佳实践，提升临床试验行业资源转化能力和转换效率。向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务。
在我们的创新与定价、管线品种、投资组合策略等一系列总监课程中，我们会员拥有基础知识，也就不难对联合开发的趋势有所预估：年营收小于5k万美金的都被定义为微小型企业，这些biotech不会选择做临床，而是将权益出让给营收在10个亿美金以上的“大企业”，后者才有实力做全球临床试验并承担风险。
研发的本质，是摘取“低垂的果实”，国外已经把低垂果实摘干净，留给后来者的是很难成药的靶点、剂型，这些在MIDD课程中描述。
毫无疑问，2024年前，如今千亿市值的biotech是否能活着，投资者们并不看好，而明智的biotech在经营艰难下，积极求变：
先声药业与泰州迈博太科合作抗EGFR单克隆抗体药物CMAB009，并将积极开展胰腺癌、头颈部鳞癌及宫颈癌等适应症，以及与多种小分子药物联合使用；
正大天晴与益方生物就D-1553达成合作；
济川有限与征祥医药ZX-7101A口服制剂合作特定适应症开发。
而豪森、百利在2023年12月的大手笔授权，更引爆创新药企。
2023下半年，一大堆biotech开启授权合作，无论内部引进还是外部授权。来到2024年7月，上半年MNC收购完四家知名中国biotech的新行业特征，大规模洗牌更加清晰。
每个总监的成功，必然有他个人能力和实力加持，但任何卓越的努力并不保证获得卓越回报，他必须是能够前瞻性的审视趋势，抓住最适合自己的机会，才能成功。
就像一个运营总监不能申办方、CRO之间来回切换都能很成功一样，每个药厂之间的差异也是很大，跳槽是手段、是通过这种方式寻觅最适合自己的土壤，但终究还是要在某一方土地上深刻扎根，和企业一样壮大的。
biotech，我们都很清楚，它们并不是靠卖药、创造收入、创造利润活着的，他们也不是靠lincense out-因为国外的biotech就是靠这个活着，他们是靠花钱借来管线，但对管理和执行团队压根不重视，注定这些不盈利公司无论是否上市都将破产潮来临。
毫无疑问，每个总监都会遇到这些并购，就像科文斯总监们遇到的那样，很现实的问题，你的位置还能不能留得住，变大还是变小了。
就像泰格、药明康德收购精鼎后，中国区总监能有机会管理美国总监？
不要让穷人的讥讽限制了自己对未来的期望，努力去尝试。
省略638字，
通过这种合作，biotech和大药厂能够彼此分享优势，投入专业团队，为研发效率带来改善和提升：原研团队更懂药物特性，而大药厂的临床开发团队更懂最佳适应症选择、疾病领域的认知，从而建立NME的适应症开发计划。
这种模式目前非常成熟，大药厂超过四分之三的药物是这种外部来源的研发贡献，在这些巨头公司内部研发已经不再是主要来源。
鉴于这种情况，分析并购、兼并对研发能力和效率的影响，是改善还是削弱，就显得有些复杂。
实际上，从创新生态圈来说，合并能够把两种力量整合在一起，彼此合力，发挥优势，这对创新更是一种促成，让创新能够最终落地，产业化、商业化上市。晚期临床非常消耗时间、精力、尤其是biotech缺乏的现金流，而大药厂的现金流更加稳健，抗风险能力强，他们对品种开发的眼光也能够帮助创新团队加深对疾病领域的理解，从而寻找出差异化的亮点。
另一种担忧存在，比如阳思明语咨询，会认为大公司创新乏力，收购无力继续的创新药物前期数据，从而增强内部创新能力，导致外部创新走向枯竭。因此，合并、并购、权益转让，是鼓励创新的一种好的商业方法。
实际上，制药行业只要允许自由竞争，药厂就不得不努力创新以确保将来的盈利能力和未来继续保持市场份额，储备管线品种以替换过时不适时宜的落后品种，优化投资产品组合，研发创新的积极性就能得到鼓励。所以，大药厂会有庞大的BD团队，在外部寻找潜在的合作机会，注入公司的研发产品池。
这种外部来源的创新需求，会反过来激励biotech和小研发公司开发有吸引力的创新品种，促进创新。
一 促进并购的因素
行业巨无霸的门槛儿越来越高，全球Top1药物的销售额逼近200亿美金甚至超过，促使竞争压力增加，为了增加收入，他们不得不进行快速并购，以扩大规模。
制药整合在很大程度上是对全行业冲击的回应，冲击包括增加研发营销成本的同时挤压制药公司的收入（竞争者不断入局、创新药物层出不穷）。这些冲击极大地改变了行业格局，辉瑞巨无霸就是在不断并购中成长的。
进入2023年底，越来越多的冲击（医保支付机构的不断砍价、药效并无实质性改善、医保缴纳人数锐减数千万、老龄化加剧、养老金投资失利）使制药企业面临经济压力，许多企业通过合并来降低成本或创造新的收入来源，biotech和制药巨头之间的合作越来越多，豪森、科伦等传统巨头也加入，而康方、百利等“创新biotech”早已在资本市场不断制造输血。
行业巨无霸的门槛儿越来越高，全球Top1药物的销售额逼近200亿美金甚至超过，促使竞争压力增加，为增加收入，他们不得不进行更快速并购，以扩大规模。
不仅药厂通过这样的方式，CRO也经常通过并购来壮大企业地位，泰格和药明康德、昆泰艾康皆如此。
许多公司已将并购交易作为一种防御策略，以抵消市场份额的损失并实现成本节约。
合并使许多合并公司能够精简运营，消除因行业条件快速变化而产生的过剩产能，而G司和S司已经砍掉CNS和某消化道肿瘤，选择外包给上药等推广的企业较多。
产品管线组合、产品组合管理策略，是临床运营总监必须学会的概念，从这个角度去理解厂家希望通过加强现有产品组合、填补管道缺口、进入新的治疗类别或市场或获得创新技术来增加收入，对运营管理大有裨益。
对中国大部分企业来说……略，登录网站可见。
二 并购合并对创新的挑战
传统上，竞争执法者（反垄断局）会仔细审查合并对竞争的危害，因为像微软谷歌这类巨头的合并可能会通过提高价格和限制产品选择来伤害消费者，制药领域同样如此。
实际上，生物医药行业的担忧有其特殊性，研发者们和监管机构偶尔会对创新的危害提出不那么传统的担忧：合并可能会扰乱“创新市场”，或由“针对特定新产品或改进产品或工艺的研发以及该研发的紧密替代品”组成的市场。
这就是我们为何看到，过去出现的注册分类对改剂型、改碱基等微创新药的政策调整，这些年陆续的抗肿瘤药物研发以临床价值为导向的政策落地。
我们今天要讨论的，是一个临床运营总监，如何看待合并、重组创造的研发创新挑战，我们如何提前判断趋势，并能精准站位，拥抱潮流，创造价值。
我们生物制药行业，需要新靶点新机制，也需要mRNA和基因剪接等高科技术，所以生物创新市场是依赖快速技术进步并高度重视专利产品的，但我们仍然要选择。
这意味着，过去我们简单选择站在传统巨头厂家还是biosimilar等biotech逻辑行不通了，新的趋势下，我们要思考是否需要去深度钻研相关技术，还是我们立足于在传统制药巨头学习新靶点新技术的TA不断去完善自己的临床运营管理水平-以临床价值和临床需求为角度去组织规划实施等一系列运营管理活动。
整合对创新市场影响，最主要的战略考虑是：将现有竞争对手合并为一家公司，整合将减少未来开发新产品的动机。但，能够很好的消化、吸收、整合双方力量是一种特殊能力，很多失败案例就在于整合乏力，最终无法1+1大于2.
因此，是授权引进几个产品，还是两家公司组合在一起，取决于双方的契合度，战略合作程度。
所以，对一些制药并购来说，可能减少创新，这些企业的并购导致合并与新合并企业内部的“创新活动”之间存在负面关系。原因很简单：与之前两家公司的支出或其他非合并公司的支出相比，制药合并导致合并公司的研发支出较低。
举一个很简单的例子，如果把几百家PD1合并在一起，你认为高度重合的研发被削减后，一定会更多的用于其它领域的研发支出吗？资金去向，真的还是研发吗？
很容易可以理解，合并会导致……略，登录网站可见。
三-四，……略，登录网站可见，登录网站可见：【运营总监||系列一百二十五】biotech破产潮下，中国制药行业创新生态系统将迎来大规模并购、兼并！
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