致力于提供世界级最优认知和最佳实践，提升临床试验行业资源转化能力和转换效率。向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务。
站在下半年首月，审视年初立下的雄心壮志，你会怎样想？
和欧美尤其德国的企业不同，中国企业能够给员工缴纳五险一金都算正规了，但能够按照真实工资缴纳的基本上为零，都分成所谓三笔工资：基本工资3k、每月绩效1万、每月项目奖金2万。
这样做，企业可合理按照最低标准缴纳五险一金，而个人被扣的数目极多-3万按照福利奖金扣除而不是实际保险扣除的数目大增。但企业在对待员工请假上更狠，直接按全部薪水扣除，非常不合理，而且工作还是要照样在一月内做完的。
水滴筹火爆而来，高薪砸人，这像极快手等，用人时高薪挖现成的，但根本没有培训，没有资源投入下的绩效管理，只有绩效考核。
稍微正规的欧美外企，就会认真的组织年中review，来看看你的培训完成情况、差旅多不多、年假用的多否。
凡此种种情况下，企业根本不关心你死活的情况下，如果自己也在敷衍自己，不敢认真的给自己写一份分析评估报告，年底结果如何自然可想而知。
关于生活，职业，兴趣爱好，财务，事业，家庭，婚姻，运动，曾经做出的规划，有多少变成现实，有多少只是说说而已？
有些在外企工作的员工看到这里，充满优越感，但你可能高兴太早了，你手里的目标设定与考核表，其实老板只是认为负担。
敷衍对付绩效考核，在外企中作弊的为数不少：老外来中国Audit，数十个人“support”一顿粉饰业绩，宛如大清腐败时的应付，至今已然成为标准作业程序。这样的“训练”，很难让这些人真正的高效、有效工作，分配资源。
他们特别擅长让预算看起来很低，其实合同并不值钱，不过打工而已，但药企为什么很少自己雇佣的员工呢？
说白了，还是外企的中国管理层做的，外企的全球海外总部的福利政策一到中国就缩水，这差别化待遇是谁做的呢？
管理团队，会砍掉本土HC，财务报表顿时号看起来：固定成本变成了可变成本，HC需求基于项目，这样老外就不会盯着吞吐情况不放，看工作量。反正，工作都是外包给CRO的。
所以外企的药厂项目这些年非常多的外包给PRA、精鼎、昆泰，就是这个原因。
我们特地为会籍成员打造完善的CV、JD、IDP和中期回顾表，让会籍成员能够完成自我审视。为什么是自我审视？因为你如果告诉老板，80%的预算完成了120%的工作量，等待你的并非升职，而是预算更低、HC更少。
放心，总有一批年轻人，期望将前辈们拍死在沙滩上，不断干这种事情，职场本身就是博弈，身处其中，冷暖自知。
简历，JD，是你期望未来拥有的履历、期望从事的活动所交织的职场体验。组织架构和职责分工，是你成熟后带队伍的一种指挥体系，保证庞大队伍整齐划一前进。监查信息量逐步变大，你的指挥能力逐步加强。如果整天都在应付检查，时刻想到如何展示给别人，真不如仔细想想，如何规划和布置未来。
研发需要积累，厚积薄发，从没有一蹴而就的道理。快餐文化，微信碎片阅读，如何积累形成知识的海洋，并且能帮助不同身份角色知识水平的读者从中获益，选择合适的话题，翻阅法规指南，书籍，并结合自己做过的试验设计和管理，需要良好和精心筹备。
我的上级告诉过我，你专业，你的PI就专业。所以我一直坚持和研究者聊专业，我没见过嫖娼、赌博、酒气熏天的研究者，我只想看见彼此想呈现的这一面。我相信诚信和信誉，我坚信你自己是什么人，你就能积累起什么人。
这些年，加入的会员，人人都被挖，本身已经在强生辉瑞精鼎昆泰的继续做管理，而内资跳槽外企的已经数百名。
这些人，没有一个是买来后偷偷专卖给别人，分摊成本，电子时代这本来是极容易做到的。但，你们没有。我请你们承诺，你们承诺，我们make deal，就这样简单。
临床试验运营管理，是极难的事情，需要专业素质过硬，更需要包容。过去我做的并不好，未来我也并不见得好，因为我知道好的标准是什么。运营正因为难，才有价值，因为难的事情，少有人做，而你坚持磨炼，最难的路人迹稀少，反而容易提升。
每个人都有自己的做事方式，谁都无法影响。长久的差异来源，其实在于人的主动学习能力，这也是人类和动物的主要区别之一。培训师并不是只有他懂，而是从众多实现的路径中告诉你可能最匹配的几个选择，这是一种资源注入。
有位中国制药企业前三的临床试验总监说的最有水平，难怪能做到这个位置：只要能对提高我们部门执行力和执行效率有帮助的事情，我们就做，人就请。能来全职就全职，能来半职就半职，任何形式开展合作。
我补充一句，也可以不合作。企业经营到什么地步，个人在人品和业务素质的积累到什么地步，都是自我规划、执行的结果。选择资源，管理，也是其中之一。
GCP的P，是实践，这意味着，临床试验领域再高的领导，也应该是亲自干活的，而不应该是催着别人去干活，自己不知道如何做，也不做。这样的企业和人，应该市场会教育它的，轮不到我们。
我自从09年开始，只做事，不和任何人争执任何事，但在网络上还是掐架，2012年彻底不争辩，不陷入无意义的争论中。如果我们知道身边的人都有多出色，多少积累，多么成功，再去看自己，整天口水喷，挺无聊的。
有时候，也会暂时迷茫过，这样是不是太懦弱了？但想想自己的积累，看看街边指手画脚骂街的闲人，感觉自己的选择是英明的，继续努力。
年底了，我相信大部分人都在忙着写年终报告，想办法加薪，把自己感动哭了，却忽略自己真正的贡献程度。或者是心灰意冷，对公司和上级或同事失望透顶，准备离开公司，去寻求别的机会。
愿意看我的文字的人，每个字都会看完，看不下去的人，也就撤了。所以这里有段话，请仔细阅读：你对于公司，位置再高，也是个打工者，想做到不可替代是不可能的。即便你做成公司老板，你在这个行业说消失也就消失。但你对于家庭来说，却是顶梁柱，身体倒了，或者自己的技能没有价值，公司说开你就开你，不会养闲人的，只要你不适合他们，你就是闲人。所以，你必须要为自己做打算，对你好的，除了父母，也就是伴侣。
所以，重大决定时，和父母伴侣商量清楚，在这个高压力环境下如何活着，做的更好，要有个良好的规划，和坚定执行。过去一年，我看到很多VIP读者，去更高薪水更高职位，或保住职位，过得更潇洒，遇到纠结时能战胜烦恼作出最有利的抉择。
一 目标确定
我们必须要考虑清楚，目前我们的问题，我们的优势是否在目前的公司和职位上充分发挥，来年和五年内，想做什么。
过往生涯中，我遇到一些领导，实际上，他并不适合做领导。一把手应该善于决策，一定程度上雷厉风行霸道不讲理，但对于大局观要强。二把手技术上要细腻，参谋，主意很多，但不懂得如何抉择。有些项目经理在公司实际上什么支持都没有，面临需要自己决策时，完全没有能力独立做主，这就是说，你可能需要在一个规范的大企业，而不是一个亲自动手的行业。
知道自己不擅长决策，就不会总和领导过不去，觉得他管你太多。让自己的优势发挥久一些，二把手并不可耻。赵括这个书呆子，害死四十万条人命，才是罪大恶极。让饭桶待在高位置上，无德无才，企业灾难。
如果你真的有才能，中心你能独立管的很好，项目你也能独立管的很好，做部门决策时同样管理的很好，你会发现，从很小的职位上你就得依靠自己，寻找资源。
但你不得不考虑婚姻，家庭，生活的影响。三年内结婚？生子？换城市？这些都需要你仔细考虑清楚。
如果你连目标都没有，这一年过去，就很难说满意或不满意。还行，不错，挺好的，佛性职业人士，说的就是你。
二 职业发展路径
在外企，还是在民企？待多久，能待多久？
职业发展路径垂直路径见下图，水平路径指的是想做什么水平企业的对应职位。
有个常识需要介绍下，这个图并不意味着等级森严的关系，并不是必须经历的。而且管理到一定程度，是通用的，越往上技术要求相对低，所以商务部、运营部和QA会经常轮换。
每年都应该建立职业发展计划，比如说你要去规范的企业，哪家企业？总部在哪个城市？他们的管线品种怎样的？对治疗领域的期望是什么？你适合他们吗？你是领导型还是服从性的管理者（这个和级别没关系的，有些人就算做到总监，其实也没有独立工作能力）？
所以时刻牢记，不忘初心，问问自己年初制定的职业发展计划，再去做决定。比如说你要做个SCRA，去外企，你就需要知道自己差距如果连MVR都写不出规范的，outstanding Queries的矩阵来源都不识别，很难最终从这些工作积累中收益。
三 职业评测工具
如何丈量出自己的优势劣势，从自身实际出发，平凡的人作出不庸俗的行业贡献？你需要借助一些职业测评工具，因为他们听着非常高大上。什么SWOT\PDCA\6W2H\SMART\WBS\PBS统统来一套？
学者喜欢自己把事情搞复杂，以体现价值。实际上，这的确很有价值。走上金字塔顶端的金融设计，复杂，衍生的无数产品复杂到让无数富豪倾家荡产。对于运营管理来说，却必须要足够简单，团队能用，领袖在复杂的航线中告知简单的决定，转航，降低速度，提升速度，下沉，尽管这些决策因素非常复杂。
拿CRA举例，足够应用终生，但你必须要学会的不是SDV的监查模式，而是Site Monitoring并应用Site Management Skills。
顶尖外企用的都是扁平管理，项目矩阵组织的PM疾病是很高的，能合理使用项目所有资源，这是非常难的，需要综合素质和阅历具有相当的历练。这种情况下，试验管理三级，就变得逻辑上高度一致：Site Management、Project Management和Trial Management。
-Site Management，拿到公司层面制度和项目层面特异性工具，根据项目管理期望落实SMP，开展工作，利用各种资源，去转化公司期望的最终产品：一个个完整的CRF。
-Project Management，根据公司的规章制度，去生成项目特定需求，并完成项目管理计划，确保公司的项目目标顺利实现，质量进度范围成本的综合目标。
-Trial Management，规划试验，定义需求，现有的列出，缺乏的任何东西列出并商量购买还是自行搭建并制作，从而资源估算，将所有活动需求予以落实，交给团队去做执行。
想做到良好的管理水平，就要了解CRA的核心竞争力，请回复关键词“竞争力”阅读。全文付费提供给12月VIP用户，和包年用户。全文已截图呈现半部分。
四 绩效报告
最简单的总结，就是监查员能数据质量高、尽量少的违背、快速入组、完整的CRF、较少的PD/AE额外数据。这其实非常难。
关于绩效矩阵，请查看我们这片文章：
【临床试验百问系列】四十六||临床运营总监，如何在目标设定基础上做员工年度绩效管理？
对于自己，该如何对自己提出要求呢？
通过写下你的五个目标，并在来年坚持分阶段实现，借助外部资源和内部资源，就可以实现。内部，找项目经理审核你的报告时，态度要好。外部，寻找合适的培训和咨询服务，靠谱的具体做过事情的平台。
目标是什么？进度一定要达标；每家研究中心只去一次监查每月代表沟通和管理质量过硬；费用控制达标就是花出的钱买回来完整的足够数量的CRF；客户关系管理良好，就是说研究者、申办方或CRO没有投诉你，处理冲突的技巧更强；资源利用良好，就是说，你的技术管理更娴熟，能同时开展更复杂更多更密集的工作任务。我建议五个最合适，不要太多，一个人其实能在一个方面做到极致，就有饭吃。
你偶尔一次能及时写监查报告，其实不难。但你如果连轴转，一年十二个月，6个研究中心，能全部有内容高质量MVR全部及时提交没有任何遗漏，这水平就不一般。但是，这还不是全部，只是MVR时限要求。
随访预约信呢？能做到合理预约，并且提前发出预约信给PI团队吗？能在监查结束三天内发出监查跟进信吗？
培训是否100%完成？工作一多，入组一忙，能坚持培训和工作两不误吗？
作为一个管理者，请坐下来，给自己做个评估。不要总给自己定义为饱受屈辱的监查员，你是一个伟大的管理者！
-领导力：在组织目标和商务策略的总体指引下，设定个人，团队和部门的目标。识别和发展未来公司未来潜在发展需求的积极和战略目标。搭建和发展团队并采取行动达成目标。向他人指引方向并加以辅导。建立个人、团队和整体的组织意识。
-拥抱改变：主动适应变化中的环境。发展或/和接受新主意和变化中的起始目标。调整人际方式适应不同环境。支持商务有关改变需求。对变化中的目标展示出愿景承诺的达成能力。展示出韧性和毅力。
-合作：组织间，不同职能和不同地理位置下，可协同工作，达成公司目标。发展和保持强有力，积极工作关系，促进目标达成。 分享知识，学习，和善于达成一致。致力于增加团队成功可能性并改善目前和未来的项目绩效。
-计划和组织：将工作活动设定优先级并规划时间安排以有效管理事件和可交付成果。确保工作在时限内完成。有效管理被分配的合理资源。监控并保持质量和产出能力。
-采取行动和执行能力：能迅速行动，清晰决策，尤其是面临多项困难选择或多项任务同时需要考虑时。对每项活动都负责到底。能影响他人，或者通过斡旋，获得清晰的同意和承诺。开始并产生活动。遵循既有指南。遵循合理渠道制作适应性改变的指南。持续取得项目目标和商务目标。
-专注于客户：建立强有力的服务文化，能够在客户法律合同限制下获取更好的服务环境。提供中国最好级别水平的外部/内部客户服务。理解公司，理解行业和有关需求。控制成本，有盈利意识，损失的概念和增加产值的思维。交付最终成果时应达到甚至超过客户期望，并必须符合法律法规要求。
如需报告文本，《年度目标设定和绩效管理》请登录网站自行查找。
五 年终述职的注意事项
马上年底工作汇报，这涉及到升职加薪，或跳槽的，还是要讲讲关键的。
-请正确认识自己。我们个人对自己的价值总是高估的，比如提前一个项目完成，我们会觉得三年提前完成，年利润共计五千万，按利润分应该给500万起码的。但很遗憾，老板不会这么看。
所以，写年终报告的时候，述职的时候，我们要克制本能，只写有利的，美化自己，甚至有些人歪曲事实捏造不存在的东西。
-寻找正确的反馈人。这一条，实际上非常重要。寻找到你信任和尊敬的管理者，或者同级别的，或外部的部门同事，让他评价你的工作贡献和建议，这很难。首先他的资格要过关，其次人家愿意说实话（不用看你冷着臭脸的德行，吃饱了撑的），再次你愿意而且能听进去（朱元璋能听进去很多话，大部分人听不得任何否定的论调）。
-汇报策略。如果你被评为优秀标兵，请记住，你只是代表部门或团队，不是代表你个人。工作汇报在一分钟内解决战斗，不要准备幻灯，如果要准备，职业人士的做法是找上级一起制作，然后讲的时候说分享我们团队的项目，如何在公司的支持和帮助下，顺利取得进展。
我记忆很深刻的是某年，有个研发的知识分子，被评为年度标兵，我清楚地记得那一幕：他上台说，我取得这个成绩，不是偶然的，是一系列的精心准备和努力的结果，接下来我详细讲讲。然后从上衣口袋里找出四页发言稿，不紧不慢抑扬顿挫讲了十五分钟。
会议室里坐了集团董事长，高管，大家原本客套寒暄的半小时，因为他全被打乱，董事长脸色铁青。
我看了看他的老板，女性，不以为然的表情，我就没有觉得他可怜。如果一个人经常不觉得羞愧，只能收挺可怜的，没人愿意教，不知道差距，自然会不觉得有什么问题，也就不会有进步。
我记得刚入职的时候，我因为社交礼仪的问题，被总监在宾馆训了两个小时，咆哮和雷霆大怒。我很虚心的认真听着，受益匪浅，很感谢他的教育。我见过有些下级，上级指出工作的缺点来之后，一些没有职业素质的做法，会导致终生都无法进入专业圈子。
-汇报思路: 我们VIP群投放一些幻灯模板，报表格式和图形的。大部分企业的年终汇报其实全是小孩子过家家，绩效标准没有客观建立，员工的目标设定无从谈起，基准线都没有的情况下，你如何去评估一个人工作的好不好呢？最后就成了领导式管理，明明自己管理思路混乱，但最后就变成下属不达标，这样的人大量存在，就是临床试验行业混乱、低效、浪费的原因。这些无法改变，也不用改变，老板的钱烧着玩，是他的事情。我们如何做呢？
对工作，当然是尽量年底奖金发多些，工资加薪多些，给领导留个好印象。所以按照你做了几个项目，入组量如何，出差次数和结果，回款能力，被audit的发现，和客户的关系，给公司做的部门建设和其它贡献。
实际上，在内心，我们最后还是建议思考以下三点
首先，对于工作前三年的CRA，我认为，你就算不报名阳思明有，你的进步都是非常快速的。第一年硕士4500，第二年你就能值5500，第三年可能值7500。我知道，有些人会盯着跳槽，但建议你仔细想想，在上海，曾经那么多优秀的CRA，他们五年过去，去哪里了？作为干活的人，谁都喜欢，但你慢慢的变老，精力体力变差，说实话，如果你的SDV技术那么落后，一个年富力强薪水低的毕业生培训半年就能和你干的差不多而薪水只有你的四分之一，你还是CRA，那就不行了。可能只能去很差的公司做所谓的项目经理，有时候甚至那个VP的头衔，执行总监，医学总监之类。但你对复杂的法规技术管理，一无所知。
其次，人作为资源的特性，在于人力资源会增值的可能，但也有会贬值的可能。人都有黄金期，作为单兵的操作水准达到顶峰后再也无法提高，只能去做领导管理团队才能继续发挥价值。这时候，我们说为什么需要考虑项目管理，试验管理，运营管理。我们需要学习。但很遗憾，绝大部分人都是第一年干的事情，养成习惯，一辈子再也没有什么改变。只要自己不适合不习惯不舒服的，就排斥。这就是时代的落伍者，而不是根据行业需求，保持终生学习进步能力的强者。
最后，内部岗位有限，你需要跳槽实现对职位的要求。但是很遗憾，大部分跳槽者，只盯着项目经理薪水高，不用去中心监查和地位低，但是没有去思考项目经理所需要的管理需求、知识积累、技能、系统应用、工具技术，没有去围绕着需求积累，而且缺乏对CRA的热爱，坐上PM位置后不是积极帮助，而是厌恶一线排除一线，最后变成毫无技术含量只是催着入组的项目助理，在PMP技术无法比肩国际PM在试验管理细节上无法比拟高水平Site Management技术也不懂应用复杂系统技术CTMS/CDMS/Hub Management/QRM/eTMF/EDC/CRF/Centralized Portal，最终难以持续提升和发展。
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