致力于提供世界级最优认知和最佳实践，提升临床试验行业资源转化能力和转换效率。向企业和个人提供研究设计、方案开发、试验管理和数据管理方面培训，咨询和管理服务
MA多数医生背景（少数人医学院毕业直接做MA），首先是因为很强的疾病领域知识，加入上市前医学团队，为临床试验的疗效和安全性研究做出贡献。
这个过程中，MA或者监管项目，或者负责医学团队的组织领导，无论哪种方向的向上攀升，都需要培养管理和领导技能。
你应该会深有体会：越是急诊科医生、一线大夫，越需要做事的能力和水平，很难混，因为大家都看在眼里，知道你看病行不行。
所以业务水平很差、做事能力很差的博士，往往是升迁到院长的人选，而不是科室主任。
所以无论你是什么情况，你都需要分析自己、寻求合适的定位、选择合适的公司，方可有效地驾驭自己的职业生涯。
对于我们医生来说，做医学经理也是一种很大的职业跳跃：从个人贡献者到经理的改变。
进入管理角色，无论是人员管理、项目管理还是团队管理，都意味着日常职责从“做”转变为塑造、指导和领导他人。
作为一名管理者，你不再是埋头做事，而是指挥他人做事，你建立一个稳固的团队并为他人提供成长机会的能力比作为个人贡献者培养的人才更重要。
最重要的是，要习惯于做出更抽象的贡献，而不是提供有形的工作，并检查你的成就。
做行政管理，就是人事经理概念：一个理想的人事经理是能够识别员工的优势和劣势，并为这些员工提供机会，使他们能够利用优势并改善劣势的人。
所以，你必须能够首先正确的认识自己。在临床试验圈内很特殊，我们运营管理、医学管理都是负责人力资源的直接管理，所以我们比HR更直接参与到招聘、定岗定酬工作中，我们实际上更是一个“人事经理”
人事经理的目标是为员工创造学习、成长和成功的自由，同时仍然完成他们的日常工作。
人事经理不需要是员工特定工作的专家，但必须具备足够的知识来识别个人技能和差距，并随后提供适当的发展机会来缩小这些差距。
一个有影响力的经理会主动收集员工在组织内的同事和团队成员的反馈，以全面了解他们的优势和挑战，然后将这些反馈实时传达给员工。
重要的是，管理者要乐于以建设性的方式提供反馈，并为改进领域提供指导。这些技能离不开教育和实践，它们是成为一名有效管理者时需要学习的一些更具挑战性的方面。成功的管理者经常与员工一起深入了解细节，以确保他们感到受到支持，拥有实现目标所需的资源，并感到他们的工作是有回报的。很难每天衡量一个经理的成功；然而，随着时间的推移，他/她对员工绩效和整个组织的影响将变得更加明显。
成功管理一个项目或团队需要类似的方法，但重点是可交付成果，而不是直接报告的开发。这些管理者必须努力建立一个由合适的人才组成的团队来完成工作，确保团队得到适当的培训，围绕相互理解的成功定义保持一致，并提供成功的工具。
一个有效的经理在整个项目中设定期望并分享反馈，这样团队就可以保持一致，并了解他们的集体和个人进展。他/她主动评估可能阻碍项目及其交付成果成功完成的风险，并合作规划这些风险的缓解措施。
此外，一个成功的项目经理与其团队合作解决问题，识别和修复系统性问题，而不仅仅是自己纠正工作。这些行为使团队能够成长和成功。
当成为一名管理者时，很难放弃工作的“做”方面，以便为新角色的要求腾出空间。虽然新经理可能能够在短时间内保持这种势头，但他们的工作质量最终会受到影响。人们与授权斗争的原因有很多。例如，很难确定要委派哪些任务，也很难学会信任那些有能力承担任务的人，而有些人则一直担心被视为“做得少”。
很快就会很明显，一个人是通过成为一个有效的委派者在新的角色中取得了成功，还是变成了一个“超级个人贡献者”。
永远不要把两件事都委派一半，而是把一件事全部委派一半。
如果你对哪些任务适合委派有冲突，请向你的经理或导师寻求指导。
如果你担心你管理的资格，把这个机会当作一次指导或辅导的经历，来教和赋权，或者向阳思明语咨询寻求辅导。
如果你想保持你作为一名有价值的员工所建立的声誉，那么就接受你的新角色带来的变化，努力让你管理和领导的人大放异彩，这也是我对一位非常有才华的同济本硕博医学总监说的：你领导的员工、项目、投资组合、部门等的整体成功更多地反映在你身上，而不是你完成所有任务的能力。
区分优秀管理者和伟大管理者的主要优势很难衡量，我们有时候难以理想的找一个就职空间，最现实可行的做法是：遇到什么挑战，就去解决它。
所以我准备了三个案例，突出其中的一些优势，这些优势可能有助于你评估你需要在哪里成长。
并非所有人在管理的每个阶段都至关重要，但如果你不能掌握它们，你将很难晋升到责任更大的高级管理职位。
一 委派
你是一名熟练的临床运营顾问，她支持……略，会员登录网站可见。
你被指派为一项1期试验的临床试验经理（CTM），她的一位同行支持她……略，会员登录网站可见。
出于习惯，她继续处理……略，会员登录网站可见。
如果她将工作委托给她的……略，会员登录网站可见。
但工作完成不正确，你只是自己纠正……略，会员登录网站可见。
总的来说，你觉得给……略，会员登录网站可见。
因为他是你的同龄人，……略，会员登录网站可见。
你感到不知所措，对自己失去了信心，而她的……略，会员登录网站可见。
在经理的鼓励下，你开始将适当的任务委托给她的……略，会员登录网站可见。
你花时间……略，会员登录网站可见。
……略，会员登录网站可见。，你有时间有效地管理试验。
此外，……略，会员登录网站可见。并开始就本次试验之外的工作寻求你的建议，让你有机会指导并继续培养她的领导技能。
这就是正确的委派工作策略，并oversight。
二 确定正确的参与程度
你在公司担任高级管理职务，但你仍然觉得有必要在日常和被动的情况下，以及当他发现他们误入歧途时，帮助更多的初级同事完成他们的项目。
如果你的帮助被这些初级同事接受，这些项目负责人会感到被微观管理。
而你是擅长逐项挖掘和审查项目细节以促进讨论并调整团队的做事风格。这种指导往往被证明是必要的，但尽管……略，会员登录网站可见。
为了跟上项目进度，你工作了很长时间，这让你精疲力竭，……略，会员登录网站可见。
最终，自己的工作受到了影响，因为有太多的事情要做，无法为……略，会员登录网站可见。
这导致了分裂和脱节，阻碍了团队成员……略，会员登录网站可见。
你的经理和同事们对你持开放态度，并提供了反馈，这促使你调整了优先事项，并与团队重新……略，会员登录网站可见。
这些反馈帮助你集中注意力，但你仍然需要不断提醒自己……略，会员登录网站可见。
三 建立影响力
你在一家小型临床阶段生物技术公司晋升为中级临床运营职位。
你真的很喜欢在一家外资CRO担任CRA，并觉得你很好地管理了分配给你的site，确保了他们有可靠的入组人数和高质量的数据。
她的MVR报告总是详细而及时，可以指望site、申办方有效地管理后续行动。
当转到一家小型生物技术公司领导项目的职位时，你面临着以前从未经历过的挑战。
在与公司高管的一次互动中，你试图倡导改变方案设计，使临床试验……略，会员登录网站可见。
但公司CMO不习惯这种灵活性。通过清楚地展示这些好处并消除他对潜在合规风险的担忧，你能够提供一个清晰的行业案例，……略，会员登录网站可见。
与此同时，在与一位对CRO资格的重要预选标准知之甚少的难相处的质量保障QA同事合作时，你意识到冲突是一个领土问题，而不是CRO的资……略，会员登录网站可见。
她必须找到一种方法来帮助这位更高级的团队成员以一种符合她在质量保障小组中的职位的方式提问，同时也为你提供了彻底……略，会员登录网站可见。
你向CRO寻求支持，他们共同建议你与QA同事合作，共同……略，会员登录网站可见。
这迫使双方学会合作，而不是让任何一方忽视冲突……略，会员登录网站可见。
在这次互动中，你能够建设性地教育她的同事，这样他们就可以提出……略，会员登录网站可见。
这两种互动都提供了新的机会，让你走出自己的舒适……略，会员登录网站可见。
你真正的成长是认识到自己何时需要帮助，并乐于寻求帮……略，会员登录网站可见。
你联系受人尊敬的高级领导人，寻求如何处理这两种情况的指导，然后以一种帮助你实现推进试验和与高级同事保持专业关系的……略，会员登录网站可见。
培养上述技能是成为成功管理者的关键，也是成为成功领导者的基……略，会员登录网站可见。
对总监来说，我们培训的是情境领导力，特别是在管理方面：随着你寻求进入领导职位，能够适当地管理高层变得越来越重要-科伦VP最清楚和各地head打交道的棘手之处。
会员登录网站可见：【医学MA】系列两百零三||MA晋升为百万年薪医学总监，都是如何培养临床试验卓越管理和杰出领导技能的？
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