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临床CRO，应当对趋势观察并做出分析，比如分散式临床试验设计在真实世界研究中可以应用、远程监查的前提条件是什么？
这些科技的发展，都将极大的影响行业发展，推进分工变革，我们CRO应当快速应变，做出灵活挑战。
可以说，临床试验CRO商业成功的重要原因，一定是选择差异化战略和准确的市场定位，能够make difference竞争，才能给出独特的市场魅力。
一 我们目前的商业位置，处于什么水平？
包含任何行业在内，制药行业拥有大量公司占据不同的行业地位。我们的CRO发展，应当具备现实可行的战略目标，目标不清晰，你的商业活动将一团乱麻。目标不可行，你的商业计划将处于挫折。例如，你的商业目标如果是击败巨无霸昆泰，那很大概率你将陷入失败。
所以，我们应当选择进入一种特定的服务模式，选择合适的商业合作伙伴，寻求市场缝隙，然后不断拓展我们的服务边界。你应该很清楚，不是你想提供什么服务，市场就给你什么合同、单子，而是你要向市场说明，你能够给甲方创造什么价值。
例如百试达专注于向外企提供中国市场的临床试验服务，多年来发展不错；
博济理应专注于中成药服务和化学药服务，但在缺乏人力储备和能力下盲目转向医疗器械和单克隆抗体领域导致亏损；
临领积极布局全产业链在影像、分析实验室、EDC和临床监查服务方面投入颇多，但其精力应当首选集中于一处也就是理应在肿瘤领域寻求体量一致的新客户而不是依赖于君实导致慢慢失去单一客户后的危机（它将处于较大的经营风险中，CRO运营管理并不是药厂的思维方式，FTE规划和管理的执行能力其实一切的关键，这也是控成本、提效率的目标，CRO绝对要省着点过）；
泰格在一致性评价和新药方面拥有117个项目并行，本身管理水平较低但目前泰格是创新药企在国内的首要选择，从全国人力资源布局和合作历史厚度来看；
所以我们CRO选择厂家时，也要去将甲方分类：恒瑞致力于创仿结合战略；海正致力于生物药、小分子创新齐发；丽珠致力于中医药医保目录最多的厂家。对客户做出画像，明确他们的需求和期望，当他们更换供应商时，我们一定要弄清楚真正的目前未被满足的需求与期望是什么，而这一定是甲方不可能告诉你的。
每个厂家都在行业中长期浸润，选择合适的战略并在激烈竞争中塑造如今的地位和格局，我们无法让所有用户满意，只能找出那些愿意为我们的服务买单、而我们又能提供独居竞争力优势服务的厂家用户。
定义商业位置，通常是通过认定我们的产品、服务向客户交付或提供的能力，哪些我们无法提供。例如恒瑞的麻醉和肿瘤药物，但无法和丽珠在中医药及消化领域展开竞争；例如信立泰的心血管药物，正大天晴的肝病治疗药物；成功的企业都带有很强的色彩。
选择差异化战略和准确的市场定位，是确保商业模式成功的重要原因。
二 我们目前什么商业模式?
这是一个很关键的问题。
运营总监和总经理不断深入思考这个问题，认定改善空间，确认将提供的服务竞争力，识别出哪些是我们的新客户和争取的长期客户，不断满足其现有未被满足的需求以未来释放新的需求。
建立稳定的临床运营竞争力模型，可以随着外界改变而动态优化，而不是打乱重新布局。
策略，必须在客户想要什么和公司能做什么之间搭起桥梁。商业模式必须建立这种连接，运营管理策略帮助确定公司花费时间精力调整的运营方向。
公司的每项活动都必须导致或支持产品输出或服务提供给客户。
对内，每项活动影响所有其它活动。这就是公司战略、部门运营管理策略、一线执行实施的自上而下管理关系。
关键思路：问题并不在于策略是什么，而是公司宣称的战略定位。
可通过回答下面的问题，确认战略定位：
1)哪些是我的目标客户？
-厂家类型：国内研发前十的厂家？外企在中国实施临床的？
-疾病领域：心血管领域，精神领域或神经领域，或肿瘤领域，或抗感染领域？
我们延伸业务的逻辑是什么，来自于客户需求，还是我们能做什么而导致的结果？
显而易见，我们如果针对疾病领域去布局，我们就应该具备一流的科学团队，对国内外疾病领域的靶点和研发竞争态势有非常深刻的理解，也对国内已经有所布局的厂家有清晰的认知，勾勒出范围，才能去布局。
如果我们针对厂家去布局，比如我们的目的是整体承接其监查部门、统计部门、医学部门等等，这叫做基于流程外包合作，在中国还是非常少的，信任合作关系到这个程度的目前还没有。那么我们就应该调整一下，我们是去服务于哪些厂家呢？一定要有个画像、范围。
2)我将对这些客户提供哪些服务？
提供研究设计？方案开发？数据库设计？数据管理？注册申报？批件获取？监查服务？现场管理？患者招募？运营管理体系优化？
我们的团队现在可以做这些吗，需要招聘吗，能招聘到位吗，成本是多少，多久能分批分阶段到位？
我们公司是否能在细分行业处于顶尖地位，能始终吸引这些优秀人才在我们公司提供最具有竞争力的单位产出能力（意味着它去别的公司无法创造同样的价值）？
3)我们如何提供这……？
例如，我们的定价如何在保证质量、效率的前提下做到最有竞争力还能确保利润？
绩效矩阵设计导向下，如何调整我们的专业团队，只做肿瘤和心血管，不需要培训和极小的纠错成本，就可高效输出高质量项目交付成果。还是做全国复杂临床，或重复做BE，通过量取胜，最终获取绝对高额……登录网站可见
总之，确定交付物、定价和绩效水准。明确客户，竞争力后，建立明确的绩效矩阵和质量矩阵，并打造专业团队，筛选淘汰优化。插入具体表格（项目绩效矩阵和质量管理矩阵，CRO管理，区别于FTE管理表格。）
……登录网站可见，会员登录网站查看：【CRO管理模型】系列七十一||CRO纷纷破产倒闭，而一些卓越临床试验CRO商业成功的重要原因:选择差异化战略和准确的市场定位！
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