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在全国商超大萧条的背景下，许昌市一个小众的超市成为爆红网络的业界标杆。
上市公司永辉超市屈尊取经、高调“爆改”而逆势反转，更为胖东来引来一波流量。
胖东来作为一种“模式”赢得公众赞誉的同时，也引起业内外“胖东来能不能学得来”的议论。
要了解胖东来模式的本质，以及讨论能不能学得来，永辉超市能不能借此翻身，这个问题放到我国商业业态的演变过程中，才能看得明白。
你见过商场在央视打广告吗？
与生产企业的行销四海相比，商场以有限的服务半径，在央视这样全国性媒体打广告实在有点资源浪费。
但这样的事情，在上世纪九十年代很魔幻地发生过。
当年，“中原之行哪里去，郑州亚细亚”的广告语响彻在央视黄金时间段。亚细亚，就是一家商场。
在亚细亚商场出现之前，我国的商业业态是传统“百货商场”，其特点是货品和顾客被柜台隔开。“一手交钱一手交货”的购物模式，顾客必须忍受售货员难看的脸色。
售货员要是练就糖果“一把抓”，顾客要半斤，绝不抓出四两的准确度，这功夫就可以当劳模。
亚细亚靠“开架售货”为主要特点，成为当时的顶流。宽敞明亮的购物环境、微笑服务、无理由退换货这些在现在看来毫不出奇，在当时可谓石破天惊。尤其靓丽的迎宾小姐、出彩的迎宾乐队，更成为话题性的亮点。
亚细亚引发的是商业业态的大革命。全国学习亚细亚的热潮，远超现在胖东来的势头。
商业业态的第二次革命是综合超市，其特点是一二层为开架自选的大型综合超市，食品、百货、日杂、服装、鞋帽等都在一个封闭的区域，顾客自选，统一结账，如同我们早已熟悉的那样。而电器、品牌服饰等则分布在超市之外的区域。
我们更加熟悉的是万达模式可以视为第三次业态革命。这种被称为“城市综合体”的商业业态，除了商超之外，更把餐饮、娱乐引入商场，可谓包罗万象。
“商场”的名头就显得太小气了，于是改称“广场”。
从“开架售货”，到“自选购物”，再到“一站式购物”，发到到现在的“购物、餐饮、休闲一体化”，商业业态变化的背后，是商家经营思想和服务理念的演变。
我们已经习以为常且仍觉不太满意的服务，实际上是经历了数次变革后的迄今最佳状态。
粗心的顾客很可能以为商场里的东西都是商场自营的。全部自营的情况确实短暂出现过，但很快就发展出一种新型“合作”模式。
商场出铺位，厂家或商户入驻，以租赁或提成的方式达成合作。对外，则以商场的信誉为统一招牌，而商场也对商品和服务承担第一责任人的责任。
这种模式在城市综合体里更为普遍，也容易被大家一眼看穿。万达广场的餐饮，没有一家是万达自营的。
这种合作模式的好处是商场经营成本和经营风险都很大程度地转嫁出去，而弊端是商场对商品和服务的管控力则要差很多，从而带来经营信誉的风险。
即便在网络平台，标有“自营”字样的商品就更能让消费者放心。
出于品控的考量，有实力的商场会增加自营商品的比例。同时，为了降低采购成本会采取产地自采模式，不让中间商赚差价，从而拥有定价权和让利空间。
在这个过程中，商场更进一步直接与厂家合作，生产专有商品，这种商品叫“专供商品”，会标注“专供”等字样。甚至商场注册商标进行贴牌产品定制，这种商品被称为“自有品牌”商品。
自有品牌的好处是让商品更加适合商场的消费者偏好以及方便严格的产品质量控制，在定价权上也更具优势。在商场信誉的加持下，自有品牌往往比自营商品更具信任度。
现在，几乎所有大型商超都有“自有品牌”商品，只有所占比例不同的区别。
无论大型商超还是城市综合体，都以豪华舒适的购物环境、应有尽有的商品和服务为基本特征。
大型商超不仅追求“一站式购物”，一个购物车满足你所有商品需求，同时还追求更多的同类商品以供选择。
城市综合体更是恨不得你一整天待在里面，也不感到厌烦，吃饱喝足电影院就在楼上。
并且，这些业态的选址要么临近居民生活区，要么占据城市最繁华地带。
而“仓储式商场”恰恰与此相反，必须选择偏远地段以求地租低成本，并且不进行豪华装修，因陋就简保持工业风。
商品布局也成箱上架、成堆，具有仓库范儿，给人的感觉如同批发一般，量大而便宜。
在商品结构上，尽量减少同类商品的品牌，往往只选同类产品的一两个头部品牌，以确保产品质量，减少顾客购物的选择困惑。
现场服务比商超更加简化，商超的“售货员”已经简化为“理货员”，而“仓储式商场”则把“理货员”更加简化，尽量减少与顾客的直接交流。
这种反其道而行之的商业模式，让购物最大限度地回归为单纯的购物。
由于“仓储式商场”的极大吞吐量，使得商家更具有议价权，他们有更多的发言权来定制产品，从而专供、自有品牌被更多地开发出来。
了解上述基本知识后，我们再回到胖东来，胖东来处于商业业态变革的哪个阶段呢？
我们回顾一下，商业业态的变革无非在于三个方面：购物模式、商品结构和服务。
胖东来的购物模式，依然是综合超市的模式，这是2000年之前就已经成熟的模式，并没有什么新奇。
胖东来的商品结构，以自营为主，尤以自有品牌占比高为特色，这一点也谈不上有多少新意。
胖东来的服务，实际上还是亚细亚模式的延续，也没有什么新奇。
那么，显得并不新奇甚至有些老套的胖东来，为什么能在当前的环境下一枝独秀呢？
一句话，就在于对亚细亚服务模式的深耕。
比如无条件退换货。前一段有人网购演出服，演出完毕就退货，其实当年亚细亚就面临过这种恶意退换货，这位顾客甚至每次都故意把衣服弄脏。
再如“顾客是上帝”，亚细亚讲的是“顾客永远是对的”。比如顾客不小心打碎货架上的玻璃杯，亚细亚认为是商品陈列有问题，而不是顾客的责任。
再如“员工满意”，当年亚细亚员工工资在郑州也是高水平，在工作中受了委屈，亚细亚会给员工“委屈奖”来补偿。甚至这种“照顾”还外溢到社会，当年就有交警为亚细亚员工开道以避免迟到的故事。
至于试吃、试穿、试用等，也都是亚细亚当年玩剩下的。
但这些细节，胖东来做得更好，甚至达到匪夷所思的地步。
比如胖东来召回有问题的产品，即便顾客已经使用完了，也会根据购物记录进行退款。
顾客发现买回家的服装上的防盗扣没有取下，胖东来直接退款白送，还送小礼物表示歉意，因为给顾客带来了麻烦。
其实，这些还只是表面现象，胖东来真正的魅力在于，把这种极致的服务意识运用到购物环境和商品结构上。
比如，商超的动线设计是一门学问，其原理是让顾客不轻易走出超市，并且热门商品陈列在里面，顾客必须经过很多货架才能达到。其核心是增加顾客逗留时间以期获得更多销量。
但这一点在胖东来被否决，胖东来做得正好相反，因为要最大限度为顾客提供购物便利。
商品结构上，胖东来为什么有高占比的自有品牌商品？除了降低采购成本考量之外，更多的是对产品质量的把控。
实际上，这也谈不上是胖东来的独特之处，因为仓储式商场同样讲究产品定制。牺牲保质期而自定标准让厂家为自己生产没有添加剂的专供食品，是这些商场的常态。
胖东来并没有出奇制胜的招数，他只是把大家都知道的、都运用的方法做到最高标准。
比如大家都知道提高员工待遇会直接带来好的服务态度，而没有谁能像胖东来这样把本属于老板的绝大部分利润分给员工。
很多商超都能做到顾客不小心弄坏商品不必赔偿，但这个损耗要算进商品部经营成本。而胖东来则不需要商品部和员工承担这类损失，所以员工在处理这类事件的时候会毫不犹豫且做到顾客最满意。
总之，胖东来并没有开创新的商业模式，可以说胖东来对于商业业态变革毫无贡献，他只是把大家都知道应该做好的事情，毫不保留地做到最好。
其实，这么理解胖东来，还是略显肤浅。胖东来真正的商业价值在于，他已经从一个商超品牌演变为一个既有潜力的商品品牌。
“胖东来”商标下的产品，极具竞争力。从胖东来的管理输出模式就可以看出这一点的巨大威力。
胖东来能不能学？
当然能，只要你肯学，其实并没有太多奥秘。但是，胖东来至今仍是地方商超，甚至走不出许昌。
原因在于，胖东来模式需要一个真诚而纯粹的老板。胖东来的老板于东来正是这样的人，并且于东来对胖东来具有绝对控制权。
永辉超市是一家大型连锁商超，其股东结构分散，且是上市公司。实际上，即便最近名创优品入主永辉成为最大股东，但永辉依然是无实际控制人的公司。
永辉超市从诞生那一天起，就带有鲜明的资本属性。而资本追求的是，股东利益最大化。
这类公司也可以实施员工利益最大化、社会利益最大化的策略，但这些都是手段、是过程，而最终还是要追求股东利益最大化，或者说资本收益最大化。
这一点，和胖东来的资本结构就有本质区别。这也是分析家认为永辉学不来胖东来的一个底层原因。
永辉超市“爆改”有两种模式，一种是胖东来亲自操盘的协助，一种是通过学习自行整改。目前看，两种“爆改”方式都取得显著效果，永辉股票也闻风上涨。
但这里面有多少是胖东来带来的暂时流量，尚不明确，需要两三个月之后才能看到真实效果。
对此，很多分析家持谨慎的犹疑态度，并认为永辉趁势向名创优品出售股份的行为，属于投机套现，摆了胖东来一道。尽管名创优品发布声明支持继续“爆改”，也不能消除大家的疑虑。
所以，永辉学习胖东来并主动“爆改”，而被视为资本的自救之举，并非经营理念彻底改变的真诚。
永辉超市是以生鲜产品为主打特色的超市，而生鲜产品的高消耗所形成的高管理成本和低利润率，注定无法满足资本的胃口。
在其他产品上的努力，尤其以注重高品质商品的“超级物种”尝试失败，给永辉带来更大沉淀成本。同时也说明在生鲜之外的产品上，永辉并非内行。
名创优品的入主，似乎是要解决这一问题的战略举措。虽然名创优品被消费者视为“二元店”起家的商场，但其在生鲜之外的产品运营上的经验，尤其借鉴日本商超的经营理念，都将为永辉提供现成的经营工具。
试想，生鲜、优品、胖东来三位一体形成稳定营业效果之后，资本的力量会促使思考降低成本。那时候，最能降低成本的是什么呢？减少胖东来式的“极端服务”，大概率会成为必然选择。
在这场“三角恋爱”中，胖东来也不能说没有小算盘。
胖东来深知自己的模式很难独立推广，帮扶许昌之外的其他超市，是胖东来的另类扩张之路。
胖东来很高尚，于东来是个理想主义者。但没有无缘无故的帮助，于东来不会纯粹地仅仅为了推广胖东来经营理念。
于东来不是布道者，而是资本家。
胖东来另类扩张的最大收益，并非那些管理费，而是胖东来自有品牌商品的销售。三家四家不显效果，十家八家效果不大，几十家、一百家、几百家呢？
永辉这次“爆改”计划，已经列出了四十多家。其“爆改”的一个内容和最大噱头，是胖东来自有品牌商品入驻。
并且，永辉不是胖东来第一个“客户”，也不会是最后一个。
胖东来在尝试从商品零售商到贴牌生产商的转变。
然而，永辉和名创都大有来头，其品牌知名度与美誉度并不低于胖东来。并且，他们也都有自有品牌，何必胖东来？
在以后的合作中，胖东来的服务“软实力”将被逐渐稀释，而最终出局。
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