解决问题有一定的机巧性，这就是本文梳理出的十二要点，旨在提升管理人员或企业解决问题的有效性。
一、问题是改善之母
人们遇到问题的第一反应是害怕、恐慌或者逃避。“问题是改善之母”这句话就帮助人们克服这种害怕的心理，看到问题的积极一面，问题常常是引导改善的良机。
二、从被动到主动
笔者将问题分为两大类别，一类是被动型问题，这类问题使得正常运作受阻，不解决不行；还有一类是主动型问题，只有通过主动性的挖掘，才能看到主动型问题。
如果一类陷入“被动型”问题的解决，那么始终处于救火的状态。如果在解决被动型问题的同时，解决一些主动型问题，那么救火事务会越来越少，企业的深层次问题得到关注与解决，企业的运营“体质”也就会越来越茁壮。
三、运用层别的思想
层别是“分门别类”的意思。一位有经验的管理者分享他经验时说：“层别是解决复杂问题的第一把关键钥匙。”
面对纷繁复杂的问题时，通过层别，有助于“在杂乱中发现规律，在混乱中制造和谐，在困境中找到机会。”
某人在生活中遇到一堆问题，陷入焦虑之中，心乱如麻，不知如何是好，他的一位朋友帮他分析，将这些问题进行分门别类，最后发现除了一个问题具有一定挑战性外，其他问题都算不上什么问题，经过这么一个分析，这个人一下子恢复了生活的信心。
四、弄清问题
如果没有弄清问题，着急忙慌解决，不仅问题解决不了，而且可能浪费时间与资源，错失解决问题的最佳时机。
弄清问题主要指弄清解决问题的目的以及弄清问题是什么。
某人要在墙上装一个挂钩方便挂物品，但他没有电钻在墙上钻洞，这是个问题，但回到问题的目的层面，他是为了挂物品，在瓷砖墙上贴一个高粘性挂钩即可。回到问题的目的层面，常常可以获得解决问题的其他思路。
二战期间，美军方对从战场上飞回来的战斗机周身弹痕进行分析，认为哪里弹痕多就应该加固哪里。一位统计学家提出异议，他说，弹痕多还能够飞回来，说明这里的承受力是足够的，恰恰是那些弹痕少的地方，因为承受力低、受到重创，飞机没有机会飞回来。这时，人们才意识到真正的问题在哪里，并因此调整了改进的思路。
弄清问题主要有两个方面，一、退一步明确目的是什么，从而寻找另外的解决思路；二、对问题加以澄清，从而明确方向。
五、动手试一试
存在着这样一些问题，一般人很难弄明白其中的机理，或者机理过于复杂，动手试一试却很容易，且没有任何负面影响，这时，不妨动手试一试，某些时候，问题的解决就在于动手一试。
电影中经常有这么一个场景，某人被困于古墓之中，不知道出路在哪里？他就东摸一摸，西动一动，于是就找到了门的机关。
学生解数学题也是一样，看似复杂无解的一道题，试着往下解个几步，未知数自动消去了，题目顺利得解。
六、优先解决重点问题
这实际上是二八法则的运用。所谓二八法则，指20%的问题形成了80%的后果（影响面），因此解决好20%的重点问题，相当于消除了80%的影响。
麦肯锡公司在“优先解决重点问题”之后提出一个小建议：“先摘好摘的桃子”。也就是说，在解决重点问题的同时，如果遇到解决起来非常简单的非重点问题，不妨顺手将之解决掉。
七、找到问题的真因，问题就解决了一半
解决的问题难点在于，不知是什么原因造成的，因此难以下手。因此，解决问题的关键常在于找出其原因。
有一类问题是由诸多因素叠加影响形成的，比如员工离职率高，它可能由薪资福利、工作环境、上下级关系、个人因素等多重因素叠加而形成的结果。分析这类问题时，重点在于找出其关键因素，并施以针对性的措施。
前面提到的“层别思想”，其用途之一就是将可能原因分门别类，从而从中锁定关键因素。
还有一类问题其真正的原因藏得较深，这时不能被表面原因所迷惑，需要不断深挖，找出根本原因，才能一劳永逸地解决问题。
问题的真因（真正原因）通常包含要因（关键因素）与根因（根本原因）两种类型，要因是多因素叠加影响中的关键因素，而根因则指问题的根本原因，某些时候，在要因分析中，找到关键因素后，还需要顺藤摸瓜进一步查找根因。
八、授之于鱼不如授之以渔
与其帮助员工解决问题，不如教会员工解决的方法与套路，这样不仅使得员工成为解决问题的主力军之一，而且员工从中获得成长与相应成就感。企业在不同的层面上就会形成“人人都是解决问题的好手”，解决问题的效率自然就高。
九、建立必要的套路与机制
要想员工更多地参与到问题解决中来，需要建立必要的套路与机制。
比如对于挑战性问题，常规套路为PDCA八大步骤法（认知问题、把握现状、设定目标、真因调查、拟定对策、实施对策、确认效果、横向展开）。对应套路去解决问题将更具章法，更有成效。
机制则指组织、培训、审核、评估、奖惩等方面的机制，这样基于解决问题的改善将不再是一阵风。
十、解决问题是一个“练兵”的过程
美国有一家叫克利夫兰的心脏手术医院，有一些疑难杂症，一般医院的医生一年只能做一两例，而克利夫兰的医生一年就会做到一两百例，正是有着这样解决问题的机会，克利夫兰的医生在这方面的医术比其他医院的医生高出许多。
企业内部也是一样，人会在解决问题中获得成长，而对企业而言，解决问题是一个“练兵”的过程，某些时候，可以特意安排一些人参入到解决问题中，以让他们获得锤炼与成长。
十一、发挥“问题”的余热
这是指问题在解决之后，除了标准化之外，还应该将解决问题的心得、教训以及经验进行分享，让其他人少走弯路或从中获得成长。
十二、做好基础性的工作
很多时候，问题的产生是由于基础性工作没做好。如果基础性工作做好了，那么，很多问题将不再出现。
某企业原先员工士气不高，离职率高，企业做了一些调整后，狠抓5S这项基础性工作，推行三大革命，即厕所革命、宿舍革命、食堂革命，三大革命抓下来，员工面貌随之一变，变得士气高涨、斗志昂扬。
一位企业老板诘问下属：“不能解决问题，企业请你干吗？”虽然口气有点生硬有待改善，但他的话却反映了一个基本事实，管理者或企业的价值需要通过解决问题来体现，而企业的价值主要在于解决客户的问题或痛点。
解决问题的成效一定程度决定了企业的竞争力。
