每家企业都需要成本管控,而成本管控需要遵循四条原则。所谓效益原则,即人们常说的ROI(Return On Invest,投资回报率),倘若花多的钱能够获得更多的投资回报,那么这个钱就是值得的。
雷军花200万元请日本设计师设计公司Logo。结果,人们发现新Logo仅仅在旧Logo基础上微调了一下,纷纷讨论这个钱花得是否值得。
企业创始人一言一行影响着企业的声誉。且不说这个新Logo到底如何,雷军所花的200万所引起的热议,人们认为雷军的动作彰显了尊重人才、重视创意,这对企业的品牌效应以及美誉度的提升远远超出了200万元。这个钱就是值得的、有价值的,符合效益原则。曾与雷军打赌的董明珠为自己的企业代言,舍弃了请明星做广告的做法,这个钱能不能省?简单讲,董明珠自己代言,初期有明显的效应,但时间一长,人们缺乏了新鲜感,这种感觉会代入到对企业与产品的印象中,因此这个钱或许省得并不值得。
效率原则告知人们,成本管控不能本末倒置,为降本而降本,应该从效益角度衡量成本的价值。
即人们常说的全面成本管理,所有部门、所有人员都应该参与进来,流程的全过程有成本管控。生产部门从严格管控材料使用、降低不良报废、提升生产效率等方面进行成本管控;
采购部门通过谈判与对供应商的有效管控,获得较低价格的原材料以及可靠的来料品质;
人力资源部通过培训、引导建立良好工作关系等方面降低员工离职率来降低成本;
设备部门通过减少设备故障、提升备品备件管理有效性等方面降低成本;
销售部门应通过差旅费用、接待费用的管控达成成本降低;
总经理办公室需要推进全公司的能源节约、办公材料节约等方面降低成本。为更好地推进成本管控,各部门订立好成本管控制度,并严格执行。精细原则指积少成多,细水长流,精打细算,从细节做起。
美国一位航空公司老板,一次坐自己公司的航班,察觉送餐的量很大。他将没吃完的生菜放进袋子,交给负责餐食的主管,指示“缩减晚餐沙拉的分量”。没多久,他觉得不过瘾,又指示拿掉沙拉餐食中的一粒黑橄榄。如此一来,航空公司每年可节约7万美金。精简后的餐饮更精致,旅客对航班餐饮评价反而有所提升。曹德旺先生在创业初期,自己走进车间研究工艺,结果发现,玻璃的损耗过大,曹德旺在《心如菩提》一书中描述:
“为了找到准确的数据,生产线上的每一道工序,我都蹲上十天左右,仔细观察并算出成品率,了解每个工位的需求和每个人的职责。根据三个月深入采集的数据汇总,每1平米夹层玻璃单耗应为2.26平米,比原来的最好生产水平少了26.5%。” 要做好精细原则,需要订立相应的基准(比如产品的领料基准),并鼓励员工善于发现改善点,并予以改善。
对成本管控的过程及成果进行考核,并实施奖励。
成本管控的考核不能流于形式。某企业二十个成本改善小组汇报工作,各自有自己的降本数据,但都存在浮夸的现象,因为将他们小组数据汇总在一起,发现比当年企业的总费用还高。浮夸的现象,使人们不用心改善,而是做一点事之后,将心思用在了粉饰数据上。这种状况需要在成本管控中予以杜绝。
成本管控的考核必须验证数据来源与准确性。考核之后则需要实施相应的奖励,具体包含两个方面,一方面将改善达成的成果部分返利给改善人员,另一方面对尚未取得明显成果的人员也应给予一定的鼓励。
效益原则:成本管控的出发点,防止“本末倒置”的状况发生。
考核原则:对成本管控的过程及成果进行考核,并实施奖励。
2024年3月面市,面市即经典,适合所有管理者阅读
因为价格离去的客户还有可能回来,
曾国藩:凡成事者,必先读书,
集天下人之心,为我所用。