员工质量意识欠缺的根源在管理者。如果管理者缺乏质量意识，员工就很难拥有良好的质量意识。
消除所谓质量意识欠缺的关键在于，建立相应的规范让员工遵守，并建立一切按规范作业的管控机制。
任正非在一次内部讲话指出：“每一个能工巧匠要规范地遵守流程，严格按规范来操作。任何改进必须经过周密谋划，只有经过策划的尝试，失败不应受到指责。那种盲目地将助焊剂不经实验就大规模采用，随意将烘烤温度从100摄氏度提升到200摄氏度，不是一种认真负责的行为。”
未建立规范以及管理者带头破坏规范，是员工质量意识欠缺的两大根本因素。
最大的质量风险就是质量事故，一次质量事故，轻则造成一定金额的经济损失，重则使企业在市场上无立足之地。
要防范包括质量事故在内的重大风险，需要做到五点：①遵守底线原则，构建企业的质量底线并不逾越底线；②明确质量标准，如果标准不明确，质量判定将无从做起，这就埋下了质量问题的巨大隐患；③培育员工质量意识，员工具有良好质量意识，能有效发现问题、积极汇报问题，防止问题的滋长蔓延；④全过程系统控制，从设计到生产、从来料到出货都相应的过程质量控制；⑤甄查与弥补漏洞，对质量控制过程与系统进行评估，找出薄弱点或问题点进行改进，以做到“查缺补漏”。
有人说，产品质量是生产出来的；也有人说，产品质量是设计出来的。
笔者以为，“产品质量是生产出来的”更为贴切。这么说，并不是否定“设计”的巨大作用，而是说“生产质量应该包含设计质量”，设计相对于生产，设计不是目的，将产品生产出来交给客户才是目的。
生产质量既包含了设计质量，同时还包含生产过程的质量管控，它的范围更广一些。
明白了这个道理，减少“不合格品”重点做好三个方面工作：①作业标准应包括设计、样品、小批量试制过程中所提炼出的管控要点，同时包括之前量产过程中的纠正点或改善点，体现出作业标准安全、简化、优化的特点；②注重对人的培育以及物料、设备、环境等各方面的有效管控；③对不合格品与不合格数据进行解析，由点及面地采取纠正、改进措施。
没有标准，就没有质量；没有质量，就没有未来。
作业标准不能满足于“有”，而应该追求“好”，并进一步追求“优”，这就是我们所说的“有”、“好”、“优”。
作业标准的“九阴真经”为：三原则、三关键、三层次。
尽可能用简单的方法工具来解决问题，这就好比学生解题，用简单的方法来解题，步骤少、速度快，出错的概率大为降低。
解决问题有两个关键，一个明确问题，防止问题含糊不清或过于笼统，在明确问题上，还需要明确解决问题的目的或意义（如，主要问题则优先解决，考量问题是否与企业总的质量目标相关联），另一个查明问题的要因或根因。
解决问题不彻底，很大程度就是因为没有找准要因或根因，采取的措施“治标不治本”，致使问题一而再地出现。
举个例子。一块底板上四个支架，每个支架上一个螺丝。一个螺丝坏了，更换一个；没多久，另一个螺丝坏了，又更换；没多久，第三个螺丝也坏了。这时发现，接二连三的不良，是由底板震动引起的。真正有效的解决措施是，尽量消除底板震动，同时采用高强度螺丝。
解决问题不彻底的另一个因素是，不少问题关联到不同部门，只有跨部门合作，才能有效彻底解决，这也是福特公司推行8D形式（8D也称为团队导向的问题解决形式）解决问题的根本原因。
所谓“主心骨”指在质量方面有“两把刷子”，又有责任心能推动质量工作的人。在关键时刻，“主心骨”会说“No”，或者提出一些措施来引导企业质量管控的进展。
对于小企业，常常缺乏具有良好质量技能的人；而对于大企业，真正有能力、务实、负责的人可能并没有被安排在恰当位置上，其才能、抱负施展不出来。
“主心骨”还有一个显著特征，他懂得质量管控的大致机理（或称为底层逻辑），这使得他能够快速掌握新的质量工具，“为我所用”，因为懂得机理，他能够抓到关键问题，用低成本实现质量管控的高效性。
好的质量理念不是鸡汤，一般性的鸡汤没什么内涵；好的质量理念既朗朗上口，同时还具有深刻内涵，能够激发人的深层次思考与共鸣。
试举一两例，“质量，始于教育，而终于教育”（石川馨），“创新能使我们飞得更高，品质能使我们走得更远”（雷军）。
好的质量理念既可以从外部吸收，也可以自创。这些好的质量理念，应该以可视化、标准化（如写于质量手册中）、培训、征文等形式予以强化与推广。
毫无疑问，通过派员去外部学习，是吸纳好的质量理念、提升人员质量技能的一种很好方式。
不少企业质量体系是一个空架子。
对一些小企业而言，他们本来就要一个空架子，获得一张证书来证明自己。对于一些大企业而言，由于时间久了，体系文件臃肿化，文件又指导着人们的工作，最终的症状同样也是“浮而不实”。
如果企业有“主心骨”-能发挥作用的“主心骨”，他就会说“No”，这样下去不可以。
小企业的“主心骨”化解体系的空架子问题可谓“易如反掌”，因为第三方要认证的体系与质量管控实务并不矛盾，或者说，“主心骨”能清晰地看到第三方要求与实务之间的相通性。
对于大企业，重点则在于流程优化，不同体系（如质量体系、环境体系、安全健康体系）以及体系与日常管理之间用“一张皮”来覆盖，大幅整合文件系统，减少臃肿文件对人们的误导，真正体现文件系统的价值。
八大痛点并不是孤立存在的，它们之间存在一定的关联性。另一方面，如果解决了其中一个痛点，则往往带动其他痛点的解决，但如果不作系统性的改进，则被解决的一两个痛点可能会“卷土从来”。
