说明：作为质量人，我们的工作是质量管理，在质量管理体系中，我们承担着重要的职责。我们的职责定位，首先就要理解质量管理组织体系，就要去建立健全质量管理组织体系。
我们知道，企业要建立和维持质量管理体系，首先就要建立与企业性质、规模、需求相适应的质量管理组织体系，而我们就是这个组织体系中的成员。作为质量人，我们的工作是质量管理，在质量管理体系中，我们承担着重要的职责。要理解我们的职责定位，首先就要理解质量管理组织体系。
任何一个较大规模的企业，都要实行分层次的多级管理。就企业而言，不同规模与特点的企业，由于管理层次的多少不同，因而有多种形式的组织结构。组织结构是企业各个部分之间关系的一种模式。组织结构与组织功能存在着密切的联系，不同的组织结构往往有不同的组织功能。要提高组织功能，往往应当从改革组织结构入手。
要进行质量管理并要取得成效，没有一定组织机构是难以想象的。质量管理是一项复杂的系统工程，质量管理的组织体系也是一个复杂的系统，参与产品质量形成各个环节的有关部门，诸如开发设计、采购、生产、检验、销售等部门，都是其中的组成部分。但是，要确定这些部门的质量职责，要监视他们履行质量职责的情况，要协调他们的行为，必须有人处于他们之上或之外来进行。按照ISO 9001的规定，最高管理者应指定一名管理者代表并赋予权限，以使其能对质量管理体系进行管理、监视、评价和协调，从而使质量管理体系有效和高效地运行并得到改进。对规模较大的企业来说，管理者代表一个人是难以胜任这些工作的，于是就需要成立一个专门机构来帮助他，这样的机构就是质量管理机构。从这个角度看，要建立健全质量管理体系，首先就应当建立一个在最高管理者领导之下的、由管理者代表直接指挥的质量管理机构。在不少企业中，这个机构就叫质管部或质管科。
质量部（科）首先是企业有关质量工作的参谋部，是为老板老总提供有关质量管理工作意见和建议的部门。不能因为有了管理者代表，有了质量部（科），老板老总就可以随便推掉自己的质量责任。按《产品质量法》的规定，老板老总是产品质量的第一责任人，也是企业质量管理的第一责任人，必须对产品质量负责，也必须对企业质量管理负责，有关质量的重大事项必须由老板老总拍板。其次，质量部（科）又是企业有关质量工作的作战部，日常的质量工作事务要由质量部（科）去完成。质量部（科）要指挥其他部门和全体员工去贯彻企业的质量方针，完成企业的质量目标，落实老板老总作出与质量相关的决策和决定。质量部（科）承担着相当重要而且也相当繁重的职责。
但是，质量管理并不是质管部（科）一个机构一个部门的事情。在企业中，任何一个部门的工作，都关系到产品质量，都有自己的工作质量问题，因此都应当有相应的质量管理职责。企业内部所有的部门，也都应当有相应的质量管理人员或机构。与企业相对应，部门的“最高管理者”也“应当指定一名管理者代表”，来负责相应的质量管理工作。如果部门的规模相当大，承担的质量职责相当重，例如大型企业的开发设计部门，也可以建立由“管理者代表”直接指挥的内设机构来承担相应的质量管理职责。当然，如果部门的质量管理职责相对较轻，也可以由部门的“最高管理者”自己来承担相应的质量管理工作。以此类推，企业应当层层建立相应的质量管理组织体系，直到企业最基层的班组，也应当设立质量员。按全面质量管理的要求，企业的每个成员都应参与质量管理。这样，从企业的最高管理者到管理者代表，从企业的质管部（科）到科室、车间、班组，一直到每个员工，都有了自己的质量管理职责，才能说形成了完善的质量管理体系的组织体系。
有人会提出问题：如果这样，会不会造成企业机构臃肿呢？ISO 9001充分考虑到这个问题，在规定管理者代表的职责时加了一个前缀：“无论该成员在其他方面的职责如何”。也就是说，管理者代表可以是兼职的。如果企业（包括企业的内设机构）规模不大，这种兼职是可以普遍采用的，这样就不会造成机构臃肿。因此，质量人也可能是兼职的。在中小型企业，这种兼职的情况可能相当普遍。兼职也好，专职也好，如果你愿意把自己当质量人，本书依然是可以为你提供帮助的。
为什么要形成这样的组织体系呢？从心理学角度看，这套组织体系的作用是很大的。首先，它有利于意见沟通。事实上，该体系实际上就是有关质量的意见沟通网络。其次，它能够吸引员工参与到体系中来，使员工认同体系以及体系的目标，并把自己的工作与体系的目标相结合。再次，它能够增强对员工的影响，激发员工的积极性。最后，员工认识到自己是体系的一员或一部分，认识到自己工作对产品质量的重要意义，就会对体系产生归属感。因此，组织体系不应当只是个形式，只是一张贴在墙上的图表，而应当是有内容、有活动、有员工参与的具体的组织机构。
