说明：质量人不是具体事情的操作者，而是处理具体事情的组织者，也就是组织相关的部门和人员去做事。这就涉及到组织哪些部门、人员、资源，怎样发动部门或人员，怎样落实职责，怎样分配资源，等等工作。这当然要动嘴，但更要动脑，没有组织能力肯定做不好。
组织本是指将丝麻织成布帛。《吕氏春秋·先己》高诱注：“夫组织之匠，成文于手。”在现代汉语中，组织有两种含义，—种是名词，是指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体。在ISO 9000中，组织被定义为“职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施”。另一种是动词，是指将一定数量的人和物按照一定的方式集合起来，协调其行为，以实现一定的目标。本章讨论的是质量人的日常工作，所说的组织当然是动词，也就是有目的、系统地把相关资源集合起来，去实施我们策划的工作，去实现我们策划的目标。显然，组织是管理的一种职能，或者说是管理的一种手段。
我们策划的质量工作，绝大多数不是由我们自己去完成的，或者不是由我们亲手去完成的，而是通过组织相关部门相关人员去完成的。只有策划，没有组织，往往只是纸上谈兵，策划的质量工作得不到实施，策划也就失去了意义，做了无用功。对质量人来说，组织工作在我们日常工作中占有十分重要的地位。后面所说的诸如监视、沟通、说服、协调等工作，实际上也是组织工作的一部分，可能偏重于组织的后期工作。本节所说的组织工作，更偏重于组织的前期工作。
要做好组织工作，首先就要配置好资源，特别是人力资源。哪件工作由哪个部门负责，哪件事由哪个人去做，必须明确。所谓明确，不是我们自己知道就行了，而是要让负责这项工作的部门、做这件事的人明确。虽然建立质量管理体系时已经分配了职责，但那毕竟是宏观的分配。任何具体的工作，特别是我们策划的事项，很可能并不明确，因而应当按照宏观分配时确定的范围进行更加细致、更加明确的职责分配。即使按质量管理体系分配的职责，可以推演或演绎到相应的部门或人员，也要通过策划来重新明确，至少也要重新强调。要分配好职责，质量人就要熟悉企业的职能分配，不要把张三应该做的事分配给李四去做。职责分配不当，就会引起抵制，就难以落实。即使分配没有问题，由于策划的任务可能是临时性的，可能是附加的，也可能引起任务承担人的不满，因而还要通过采取解释、劝说、设置奖励之类措施给予激励，让他们愿意去做，乐意去做，主动积极去做。
一般来说，人们都不愿意承担分外的工作，不愿意承担过多的职责，特别是可能增大自己工作量、完不成任务就可能受到批评或处罚的职责。面对这样的职责，能够推卸往往就要尽可能推卸，能够装聋作哑往往就会闷起不开腔。如果职责不明确，策划的工作也就难以落实。因此，在组织实施的过程中，要随时分配职责或明确职责。任何一件事，是张三做还是李四做，最好能够通过点名来明确。如果承担的人有异议，或者确实有困难，当然也可以提出来，必要时也可以重新分配。例如张三生病了，做不了此事，那就让李四补上。只有这样，职责才能真正落实。
事实上，职责并不是那么好分配的，推诿扯皮在所难免。为了分配好职责，要求质量人一要对企业内部各部门、各单位的岗位职责有真正的把握，不要把本来应当由甲部门做的事分配给乙部门了，造成职责混乱。如果某件事既可以由甲部门做，又可以由乙部门做，那就更要明确由哪个部门做，不能想当然地以为甲部门、乙部门都会抢着做。事实上，遇到这种情况，两个部门都不做的情况更多，到时你还不好指责他们没有做。二要注意协调好职责重叠问题。例如一件事甲单位应当做，乙单位也应当做，那么甲单位做什么，做到什么程度，乙单位又做什么，做到什么程度，都要尽可能明确。在策划的时候，对任何一件事的责任人都要明确，切忌不要用“相关部门”“相关人员”之类的模糊字眼。三要协调好职责交叉。事实上，部门与部门之间往往存在着职责交叉的情况，对有利益的事大家往往可能抢着做，对没有利益的事大家往往可能相互推诿。不管是有利益的还是无利益的事，都要明确是谁来做。如果需要多个部门、多个人员来做，就要把这样的事再分解细一些，从而明确哪个部门哪个人员做什么、怎么做。当然，部门内部人员的职责分配，最好是交给部门自己或部门领导去管。四要协调好职责接口。一件事，先由A做，后由B做，再由C做，A做完了怎样交给B，B做完了怎样交给C，都要明确。同时，还要严密监视交接过程，防止A做完了就放在哪儿，B却站在一边消极怠工，耽误时间，影响工作进展。
做任何事可能都需要一定的物质资源，在分配职责的同时，还要给执行任务的单位或人员配置相应的物质资源，这也是组织工作的重要组成部分。特别是在物质资源短缺时，这样的分配更是十分重要的，分配不当就可能造成矛盾纠纷，从而影响任务的执行。
一般来说，策划的任务可能是新设置的，是临时性的，是常规职责之外的，甚至可能是没有先例的，这就可能给执行造成困难。要做好组织工作，还要根据情况适时给予指导。我们策划的质量工作，往往具有一定的专业色彩，需要一定的专业知识和专业能力。我们把工作职责落实到具体的部门或人员了，这些部门或人员是否理解了这些工作的重要性，是否有做好这些工作的积极性，是否具有做好这些工作的能力，能否把这些工作做好，都可能存在问题。这就需要我们为执行人提供必要的指导和帮助。一是要善于发动。要把我们策划的质量工作的背景、目的向他们讲清楚，让他们认识到这些工作的重要性，从而主动积极去做。为调动积极性，必要时还可以通过设置奖励之类手段，给予激励。二是要给予指导。要通过多种方式，给执行人提供相应的措施，给出相应的程序，让他们知道为什么要做、怎样去做、什么时候去做、在什么地方去做、用什么方法去做、做到什么程度，等等。例如我们策划开展一次质量宣传活动，如果不给出宣传什么、怎么宣传、在什么时候什么地方去宣传之类，执行人又怎么去做呢？三是要给予帮助，当执行人在做的过程中遇到困难，要想办法帮助他们解决。特别是当他们遇到资源方面的困难时，更要想办法为他们解决。四是要进行监视和督促。要采取适当的监视、检查等措施，掌握工作的进度，督促他们落实任务、完成任务。否则，工作虽然布置下去了，究竟有没有人去做，做到什么程度了，任务完没完成，我们心中无数，工作依然没有落实。通过监视和检查，如果发现还没做，或者还没做好，就要督促，必要时还可以运用我们的考核权，给予必要的警告或警示，迫使他们认真做好，完成任务。五是要及时总结。工作告了一个段落，就要及时总结，用成绩去鼓励士气，对出现的问题及时解决。特别是一些长期性的工作，更要通过总结去推动下一步的工作。
