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现在，很多企业都在想怎么提升精细化管理水平，有的学丰田的精益生产，有的搞5S，还有学6 Sigma的，当然更多的企业是想导入阿米巴经营模式。
稻盛和夫老先生说了，企业得是个“筋肉坚实”的组织。
前几天我跟几个日本朋友聊，他们说中国可能要走日本“失去的三十年”的老路，但我觉得不会。中国大多数企业刚刚从粗放的传统发展模式中跳出来，开始向精细化经营管理的方向转型。
换句话说，通过做好内部的精细化管理，企业经营的效率和效益还有很大的提升空间，足以在下行周期中支撑企业的继续发展。
但是，怎么提升经营的效率和效益呢？
西方那套管理体系，重标准化流程，过去确实有用；但现在外部环境变化快，企业得更灵活，这个时候阿米巴模式的价值就体现出来了。这种模式可以让大家都有积极性，主动去思考经营。这和西方管理的人性本恶假设不一样，阿米巴是激发人的正面能量。
上次关于阿米巴模式我们聊了不少，今天我和前上市公司CFO赵总继续这个课题，重点讲讲阿米巴模式的重要核算工具——经营会计。
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经营会计：阿米巴经营的“显微镜”
在阿米巴体系中，经营会计是一个至关重要的工具。
传统的财务会计主要关注企业的历史财务数据，如收入、成本、利润等。这些数据虽然重要，但难以直接指导企业的未来决策。
经营会计则更注重实时、动态的数据分析。
它通过建立精细化的核算模型，实时反映每个阿米巴的经营状况，为企业的决策提供有力支持。这种以经营为导向的会计方法，使得企业能够更加精准地把握市场动态，及时调整经营策略。
经营会计在阿米巴经营中发挥着三大核心作用：
第一个作用是算清楚账。
通过精细化的核算模型，企业能够清晰地掌握每个经营单元的收入、成本和利润情况。这事儿可别小看，很多公司算金融账都是财务在算，而且还是滞后的，企业很难及时发现经营中的问题，也没法为每月每周每日的经营决策提供可靠的数据支持。
第二个作用是传导市场压力。
在阿米巴经营模式下，每个经营单元都是一个独立的经营体。经营会计通过实时的经营数据反馈，能把外部的市场压力快速传导到内部，让整个组织变得更加适应外部的变化，无论是市场变化还是压力变化。
第三个作用，也是最重要的，就是经营会计能进行数字激励。
经营会计通过公正、透明的核算机制，对每个经营单元的经营成果进行评价。这种评价机制不仅有助于激发员工的积极性和创造力，还能促使员工更加关注企业的整体利益，形成强大的团队凝聚力。还能驱动整个价值链都能不断地去创新，降本增效，增强企业的竞争实力。
第四个作用，经营会计还是验证阿米巴经营是否成功落地的有效手段。
一般如果有企业家朋友让我们帮忙看看他们的阿米巴经营落地是不是做到位了，我会问他们三个问题：
第一个问题，问问自己的企业，你是不是有一支正能量的团队，然后这些团队的成员都可以积极的、有方向的、知道自己该干什么。
这叫什么？能干且肯干。如果说你的答案是肯定的，那我们就可以基本上可以判断，企业的经营哲学层面的落地，应该是比较到位的。
第二个问题，从组织和机制的角度上去问一下，你现在的这种组织的设置，是不是可以做到每件事情都能够落实到责任人，都有人来对事负责。然后每件事情，都能够去追到结果，有成果提交，而不是说只是讲过程、讲苦劳。
第三个问题，就涉及到经营会计了，企业家可以问问自己，现在的经营数据，你是不是随时都可以看得到？
主要的指标，是不是都是你关心的那几个？这些数据是只有你自己能看到，还是经营单元的负责人也能看到？他们看到之后是不是都认同，能不能从中清晰地了解业务的现状？在一个经营年度当中，你是不是随时能够判断总体经营目标能否达成？
这三个问题，如果都回答都是OK，那这个企业的阿米巴经营的落地，基本上就算是成功的。
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报表优化：以利润表为基础，展示经营成果
传统的财务会计，很多都是对历史进行核算。但经营者需要的，是对现在甚至将来的核算。那传统的财务会计在这方面，其实是不太擅长的。
稻盛和夫在他自己的书里，也写到他最开始在京瓷的时候，会计天天拿前几个月的成本数据给他汇报，他都觉得没啥用。他说，现在市场一天变好几遍，几个月前的数据有啥用？他关心的是现在，甚至将来。
所以，我们要做经营会计的话，报表肯定需要改良，不能沿用之前传统的模板。而想要改好这个报表，首先你得搞清楚做这个报表给谁看？
对于稻盛和夫来说，他是公司的CEO，他肯定要看这个报表。那他看的报表和财务人员给他的报表之间，就得有个磨合，得能说到一起去。不能说财务人员说些专业名词，业务人员听不懂。虽然CEO可能了解一些财务基础知识，但阿米巴经营，核心是让公司从一节火车头变成动车，每一节车厢都有一个火车头。那每一节车厢的负责人，都得有CEO的心态。但CEO都不一定能完全领会财务的这些专业词汇，何况说每一个经营单元的负责人呢？
所以，财务人员得放下身段，把这些高大上的东西简化，变成大家都能看懂的语言。
就像秦始皇统一六国一样，我们也得先在组织内部建立数据字典，统一语言。但同时，我们不能为了方便业务部门，就难为财务人员，所以报表的设计也要考虑财务人员的习惯。
一说财务数据，大家就容易想到三张表：利润表、资产负债表、现金流量表。相比较来说，利润表的逻辑相对简单，更容易理解。
比如家庭的利润表。只要你知道一年的工资收入是多少？有没有投资收入？其他收入？然后把这些收入都加起来，就是你的总收入。然后再看你的成本、花费是多少，最后有没有结余。把这些数据按照相应的类目输入进去，其实每个家庭都可以做出自己家的利润表来。
所以，我们可以在利润表的基础上，经过优化设计出更适合企业的经营会计报表。
最终这个经营会计报表，主要得体现这么五个能力：
第一，用数学的方法来固化概念。
你如果只是跟他讲一个定性的东西，不太容易固化。但你去讲1+1=2这个事情，是大家已经被教育了这么多年，已经接受了的。就像学日语一样，可以用代数的思维去学日语，用一些公式来总结名词形态、动词结尾的变化。给你一个新的词，你就对照着去做代数就好了。
第二，用约定的概念去展示数据。
这个约定的概念就是我们刚才用数学的方法去固定的概念。
举个例子，比如说毛利，在同一个企业里面，大家的理解都不一样。有的人认为我的合同签回来了那就是我的收入；有的人认为我做这个事情扣除成本就是收入。
那我们用数学的方法来告诉他：第一你拿到了这个合同之后你带来的收入他最起码要交个税吧？那税肯定是要作为成本扣出去的。那你的毛利最大也就是收入减去税。我们把这个毛利的概念，用数学的方法定义出来，用公式表达出来之后，大家再说毛利这件事情的时候就都知道是把税扣除之后的了。
我们之前服务过一家做瑜伽相关产业的公司，过去一直是以签单金额作为评价标准，认为签单大即是业绩好，但并未考虑全成本因素。他们公司里，有一位能力突出的大区经理，每年都能签下三四千万的大单，每次表彰大会都会作为优秀员工上台发言。但最终到年底核算利润的时候却发现，很多订单拿回来并不挣钱。
之后，在我们的辅导下，他们建立了经营会计体系，开始对全要素、全成本进行核算，之前一直被忽略的，包括居间费、税金、产品成本、实施成本等，也都得到了重视。这样一来，企业不仅能够更准确地评价员工的业绩，而且还确保了每个订单都能盈利。
用大家共同认可的概念去展示数据，可以保证数据是客观的，在组织里面大家都是公平的、透明的。而且，当a经营单元和b经营单元讲的收入毛利是一个概念，一个算法，那很容易就能够比出来哪一个经营单元的经营水平更高。
第三，以经营的思路去分析问题和原因。
经营会计的报表拿出来，这些数据都摆在这之后，经营者能不能以经营的思路去分析问题和原因，这也是一个特别重要的环节。
举个例子，我们经常看企业年报，比如说利润降低了，为什么？是产品出现了问题，还是销售出现了问题，或者是销售模式出了问题？
为了让经营者能够看了经营会计报表之后，能够用经营的思路去分析问题，找到根本原因，那在报表中就应该体现出这些影响因素的数据和变化趋势。
第四，用专业的方法去设计解法。
这个就体现经营者的硬实力了，因为每一个产品、每一个销售它其实都是有自己的这个专业性的。这一步就需要根据上面分析出来的原因，用专业的方法去针对性解决。
比如说产品交付出了问题，就要相应地提升销售团队的服务意识和水平；如果是产品功能的问题、或者产品差异化竞争力的问题，就要找研发团队，去创新和改良；如果是结构设计的问题导致成本走高，那就应该和设计团队聊聊，怎么去真正降价。总之，就是要通过专业化的手段，倒逼自己去增强竞争力。
第五，用敬业的态度去跟踪。
我其实很强调敬业这两个字，凡事有交代、事事有回响，要形成闭环。
我们在去参与一些企业的经营分析会的时候，总是会关注一个问题，就是上次经营分析会上提到的那些问题，现在是不是到点兑现了？
每两次经营分析会之间可能间隔三个月甚至半年，在这么长的时间里，各个问题的负责人是不是以认真敬业的态度在跟踪问题的解决进度？这是最终的经营改善是否能够取得结果的关键性影响因素。
虽然我们是以利润表为核心搭建经营会计的基础模板框架，但是利润表也有它的局限性，它展现的是一个静态的时期结果。比如现金够不够花，这个利润表里就体现不出来。现金可是企业的生命线，如果现金枯竭了，企业可能就直接关闭了。
所以，在实际搭建经营会计体系的时候，我们还得考虑企业实际经营的一些情况，用资产负债表、现金流量表里面的一些因素去对利润表做一些修正。让经营者关注的不仅仅是静态的结果，还有动态的数据。
比如应收账款这个概念，大家都知道就是活干完了但钱还没收回来。应收款越多，对企业的经营肯定越不利。所以，我们在分析利润的时候还得考虑应收账款这个因素。不能说你验收了、取得收款权利了就给你确认收入，不然可能会导致只有纸面利润，没有实际现金流入。
3
量化分权：让组织更加高效灵活
量化分权是阿米巴经营中的另一个重要组成部分。通过赋予阿米巴更多的决策权，企业能够更快速地响应市场变化调整经营策略，不仅能够提高决策效率和资源配置效率，同时还有助于激发员工的积极性和创造力，使他们更加关注企业的整体利益。
然而量化分权也面临着诸多挑战。如何合理确定每个阿米巴的授权范围、如何建立有效的监督和考核机制、如何确保阿米巴之间的协同作战等都需要企业认真思考和解决。
所以，实施量化分权需要遵循一定的4个步骤和2个原则：
明确授权范围：根据每个阿米巴的经营能力和业务特点合理确定其授权范围。
建立量化标准：为了确保授权的合理性和公正性，需要建立量化标准对阿米巴的经营成果进行评价并根据评价结果调整授权范围。
加强监督与考核：在授权过程中需要加强对阿米巴的监督和考核确保其按照既定规则和流程进行经营管理避免出现违规操作和风险事件。
持续优化与调整：企业需要定期对量化分权机制进行评估和优化确保其能够适应市场变化和企业发展的需求。
在实施量化分权的过程中，还有两条最关键的原则不能忽略：
其一，权利和责任得绑一块儿，不能光给权利不给责任，得先有责任，再给权利。就是你愿意承担哪些责任，然后才能有什么权利，就这么简单。有些基层的经营者啊，一听量化分权，就觉得是要“打土豪，分田地”，把权力都抓在自己手里，其实不是那么回事儿。我们的目标是让整个企业经营好，不是某个小团体单独经营好。
其二，量化分权不能以牺牲风险为代价。如果哪个风险失控了，那量化分权肯定就是失败的。
总结：
经营会计是阿米巴经营能够落地的重要保障，没有清晰的独立核算，阿米巴单元的独立运营就容易失去对目标的关注，同时也缺少数据对决策的支撑，不仅不能提升盈利，反而还有可能会拖垮经营的效率。
经营会计在阿米巴经营中，最主要的价值有4种：
算清楚账；
传导市场压力；
进行数字激励；
验证阿米巴经营是否成功落地。
想要建立有效的经营会计体系，需要重新设计核算模型，通常我们可以用常用的利润表为基础，第一，用数学的方法来固化概念；第二，用约定的概念去展示数据；第三，用经营的思路去分析问题和原因；第四，用专业的方法去设计解法；第五，用敬业的态度去跟踪，实现经营核算的闭环。
有了经营会计作为基础，企业就可以放心地推动量化分权，让组织更加高效灵活。
明确授权范围；
建立量化标准；
加强监督与考核；
持续优化与调整。
在实施量化分权的过程中，还有两条最关键的原则不能忽略：
其一，权利和责任得绑一块儿，不能光给权利不给责任，得先有责任，再给权利。
其二，量化分权不能以牺牲风险为代价。
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