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最近几天在全球都在热议"创始人模式“，硅谷投资教父、YC的联合创始人Paul Graham发了一篇博文，提出了一个新的名词——创始人模式，在硅谷引发了剧烈的讨论。
他表示相较于只通过职业经理人去掌控公司，不如亲力亲为的创始人更有利于公司的长期发展，创始人要像初创企业一样去管理自己的公司。
针对这个话题，我也想聊聊我的几点看法。
当初创企业体量达到一定程度过后，是职业经理人承载整个公司转型升级？还是创始人亲自出马来进行公司的转型升级？哪一个成功的概率更高？
从以下几方面来回答这个问题：
创始人模式和传统的职业经理人模式有什么优势？
第一、深刻理解业务。
创始人模式的第一个优势就是创始人往往深刻理解业务，能迅速做出符合公司发展的决策。
第二、创新驱动力。
创始人往往具备强烈的创新的愿景和意愿，能够推动公司不断地尝试新事物，保持持续的竞争力。
第三、团队的凝聚力。
这是任何一个职业经理人团队比拟不了的，因为创始人从0干到1塑造了整个公司的文化。
职业经理人的优势是什么呢？
专业的管理技能；
能够给公司带来稳定的运营能力和组织能力；
擅长制定和执行战略的计划，确保公司在正确的方向上去发展；
避免创始人个人的色彩，降低了因为创始人个人的原因导致公司经营的风险；
创始人模式的劣势是什么？
一、创始人的精力是不可以分配的。
因为创始人精力有限，管理10个人、20个人和管理100个人、上千人是不能直接管理的，所以职业经理人的存在也是必然的。
二、一言堂。
创始人过于集中可能导致决策风险的加剧，也就是我们所说的一言堂。成是大成，败是大败。
职业经理人模式的劣势是什么？
一、缺乏深入了解业务的能力，业务的历史渊源以及未来趋势的判断没有创始人强。
二、职业经理人更关注短期的KPI、短期的业绩、短期的财务指标，而忽视了公司长期的发展和创新能力。
如果一个企业没有很好的解决责权利匹配和机制的问题，很难让职业经理人考虑整个公司的中长期的发展。
我们从历史上也可以看到，有很多企业能通过职业经理人转型成功。
举两个例子：
一个是IBM的例子，路易斯·郭士纳，IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子，以务实的态度，半年内果断裁人4.5万，彻底摧毁旧有生产模式，削减成本，调整结构，重振大型机业务，拓展服务业范围，通过大刀阔斧的改革使IBM的体量逐步壮大。
还有一个就是通用电气的杰克·韦尔奇，全球第一CEO，在他任职的二十年中，将一个弥漫着官僚气息的公司打造成为充满朝气，富有生机的企业。他开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的，“无边界”的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国走上灵活主动、不拘一格的道路，再造了GE的辉煌。
当然创始人扭转整个公司的也大有人在：
比如2013年迈克尔·戴尔240亿美元的杠杆收购，将自己的公司私有化之后进行了一系列的业务调整和战略转型，包括对EMC的收购，这笔交易在2016年完成，价值约670亿美元。目的在于要投资于提升其在软件和云集成方面的能力，从以个人电脑为主营业务的公司转为提供服务器存储硬件以及网络设备的供应商。
2018年12月，戴尔科技通过与私有云领域的领先企业-VMware，价值239亿美元的合并交易重新上市。
像这样的决策职业经理人是很难突破的，所以创始人模式更强调的是一个企业在遇到大的经营转折的时候，甚至需要大的转型升级的时候，需要创始人来下决心，做决策，承受风险。
企业经营的这种矛盾是有很多成熟的解决方案的，在这个时代就是要发现和培养更多的经营者，而不是专业人才和职业经理人，让每个人都像老板一样思考和行动，才能解决这样的问题。
怎么培养企业的经营者？
一、必须要有相应的机制。
第一是企业共识共享的经营哲学，必须要说清楚我们事业的意义和目的是什么。大家要认同，如果不认同的话，是不可能跟你长久发展的。
第二是我们到底需要什么样的团队，树立经营者的画像，也是一个筛选经营者最重要的一个标准。
第三是说清楚我们在这个平台上如何跟公司的目标、有意义的事业相结合起来成就更好的自己，这是国泰道合给企业培养更多经营者底层的东西。
二、建立敏捷经营模式。
敏捷经营的模式，打破原来专业职能的组织模式：
管就是平台赋能；
建就是建平台的核心能力、技术能力、产品能力、交付能力；
战就是作战区域，构建更多敏捷的作战团队，他们能快速组建又能快速地去形成军团共同去打仗，也能调用赋能平台的炮火，同时有更多的权限参与决策；
三、建立责权利体系。
我们说责权利体系先有责任才有权限，先要确定作战团队的责任是什么，最大的就是经营责任，再给相应的权限。其次是利，利益的分享有短期的激励，还有中长期的超额利润分享、股权激励、合伙人计划等。
这些都是解决职业经理人和我们的目标和利益不一致的问题。
四、建立评价体系。
经营会计体系是非常重要的，建立的本质是发现和培养更多的经营人才。什么是经营人才呢？国泰道合开发的经营人才345模型：
3——经营人才的三种意识。
有抓住机会的意识；
有结果意识，对结果负责，而不能只是对过程和KPI负责；
有利他意识，我们不要做精致的利己主义者，要符合组织中长期的目标，自己要靠谱，要闭环，要获得下属、客户、股东对我们的认可和信赖；
4——必须要具备的4种能力。
业务策划能力，最重要的是发现客户需求，满足客户需求，客户有外部客户和内部客户，经营人才就是要拉通客户渠道，促进研发生产。
业务算赢能力，业务策划好了，商业模式好了，业务能做起来了，但是不计成本，增收不增利赔本赚吆喝，这是不行的。
精益改善能力，要持续的去迭代，要有自己的错题本，要现场有神明，要去现场，去发现和改善问题。
团队激活能力，作为经营者要制定高目标来激励团队斗志，让团队主动投入工作，要创造更多机会让员工成长，让员工也具备经营意识。
5——5种素质，就是5颗心。
感恩之心；
成就之心；
挑战之心；
入局之心；
同理之心。
这构成整个经营人才的基础。
如何成为经营人才，9月20号到21号国泰道合经营分析公开课，也是培养经营人才的课程，诚意欢迎大家的到来！
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