马上9月份了，半年的经营分析会大家都已经开完了，这时候，围绕营销业务问题，许多管理者很可能都会有这些困惑：下半年基于营销的经营分析怎么做？如何通过经营分析真正发掘销售的问题？
在经营分析时，发现商机水分多该怎么办，怎样挤水分？
经营分析结束后，新老客户如何做业务的组合，尤其是下半年老客户如何深耕？
今天就针对大家下半年该如何通过营销来推进销售工作，不要等到Q4时再弥补，来重点分享交流一下：
说它复杂，一方面是它需要量化考核，二是每年企业内外部环境变化非常快，竞争对手、行业政策趋势等等量子纠缠；如何通过销售业务数据发现问题和机会，是我们经营分析中非常重要的一个环节，我们需要做到以下几点：开经营会之前，我们需要统一数据提交格式，再做汇总。我们发现了一个问题，即许多员工只提交业务数据，或者说只谈数据。也就是说，公司目标的完成率，比如合同额是多少、开票完成了多少。而业务数据仅仅是离散的、局部的、表象的。仅仅分析业务过程数据，往往是难以发现其背后的根因、因果关系及经营策略问题的，很多企业的经营分析会只关注业务数据，往往导致变成了汇报会，会开完还是好像不知道根因在哪里，也就无法有效改善了。为了下半年弥补经营分析会后的业绩差距，我们首先要聚焦围绕经营分析的几个数据：包括利润指标、毛利率指标、人均效能指标，不仅只看经营结果，更要聚焦经营能力，即不仅仅是打了多少粮食，更重要的是土地肥力。经营数据，不能仅仅自己跟自己比，更重要是跟行业发展情况比、跟竞争对手比，找到差距，更重要的是差距背后的根因。1. 同比增长：除了今年的年中指标，还要看和去年年中指标是增长还是下降2. 环比增长：6月是这个数据，那么5月、4月呢？3. 团队对标：虽然我们是增长的，但如果说其他团队都增长8%，但我们只增长5%，那也是有问题的5. 竞争对手对标：同行业对标的竞争对手的经营指标情况，与自身的差距，往往反应很多底层经营策略、经营能力等深层根因。因此，我们需要在经营会之前，把这些数据整理成一个模板，并层层汇总，区分“业务数据”和“经营数据”，剔除需要转向讨论的过程数据，这样就能够通过经营分析的数据暴露出之前被忽视的问题。比如，同行业中为什么其他同类公司的费毛比就比你低？人效比你高？为什么呢？等等。。。知道需要关注哪些数据之后，我们就需要找问题、找差距，不论是做得好还是坏，我们就可以有相应的应对措施。表现差，我们需要分析坏的底层原因到底是什么？然后列出符合smart原则的明确的行动计划——到哪个节点，大概什么情况，要达成什么目标？表现好，我们则需要总结成可复制的经验，进行全国推广。通过经营分析，找到优秀的经营标杆，总结提炼成功经验，进行复制，也是经营分析会非常重要有效的提升作用。那么为什么有时候我们完成了数字，但反而经营并没有好转呢？那需要我们关注质量。质量是什么？就是我们年初承诺的“硬仗清单”，这里我们可以分为三类：这三点就是我们在年初给销售人员制定的规划，制定成硬仗清单，等到年中或者年末，看看这些关键性任务是否落实。在经营分析中，发现经营亮点，怎样将亮点做成业绩的增长点，进行复制？比如，我们突破一个类型的客户，可以看看同类型客户如何突破，或者市场未来的潜力空间有多大，我们需要靠怎样的营销组织架构才能够批量复制，是调一调绩效考核的模式？还是成立新的事业部？这都需要进一步讨论。第一，拍脑袋：会告诉我们这个商机有这个客户在那里，这个行业客户很厉害；第二，拍胸脯：不论我们提什么要求，他们都会拍胸脯应下，保证N个月内完成任务；第三，拍屁股：到年中或者年底完不成业绩的时候，就拍屁股走人。所以，面对这些销售，我们就需要有过程和标准，来给他们挤挤水分，我们一般会分为几种情况。对于已经签订合同的项目，我们就要跟销售人员盘回款计划，对齐研发和交付的工作。比如想要12月份回款，至少11月这个项目就需要做资金计划，然后验收，这样才能把流程对齐。有时候销售会把项目说的很大、很多，有很多水分，但我们需要判断这些项目是否真实存在。这时，我们可以从这四个条件来判断，包括：客户今年是否有预算
客户是否有需求，需求是否明确
客户是否有主责部门
客户是否有项目时间表
这四项最好的证明方式就是立项报告和可研究性报告。通过这样的方式，我们就能把销售手中正在跟进的项目进一步归纳成几类：
我们经常说“捧着金饭碗去讨饭”，这是因为我们发现，好多客户经营 10年、 20年以后，他还觉得自己没有市场、没有商机、没有机会。那么，到底该怎么深耕老客户呢？公司的任务目标总结八个字就是：量化考核，数据为王。在这样的考核基础上，我们会发现，如果团队有老客户的累计，业绩往往很容易做。就像我们说 Sass 模式一样，是能够持续带来现金流和利润的。但是不是老客户越多越好呢？其实不然，我们总结了三种新老客户比例，一一来分析：这种就是业绩 90% 是老客户产生的， 10% 是新客户产生的，这个团队就躺在以往的功劳簿上休息了，拓展能力不行。就是老客户的经营比例在百分在10%，新客户在 90% ，这种团队在前期业绩体量比较小的时候，上升是比较快的，确实开拓市场的能力很强，但是往往很容易到一个亿、甚至更多体量时就不动了。而且在当下的市场环境下，就比较大的经营风险了。最好的方式是老客户的经营比例能够到60%，新客户到40%，这样今年完成业绩的可能的比例可能性就很高。我们总结了"5看法"，来分析老客户带来的市场机会，也分享给大家：“向内看”有两个方向，一种方向是在A客户自己的B部门为基本单元“向内看”。我们和A客户所合作的业务发生在B部门C1处室，那么我们沿着部门业务链条，审视是否可以顺势拓展B部门的C2、C3…处室的业务？这类商机挖掘和开拓是最为容易的，一是源于已有的客户关系，在原有项目的基础上，我们已经与部门决策者、部门内部人员建立了相互信任的关系，二是可以把针对与C2、C3等处室的业务，包装成原有系统平台的功能增补、业务延伸。“向内看”的另一种方向是以A客户的单位为基本单元“向内看”，看其各个下属部门，A单位的各下属部门和B部门属于横向平级关系。与处室划分的原则类似，在客户单位内部，同样会根据企业岗位和职责划分出各个不同的部门。我们可以优先选择与原有B部门业务关联最紧密、客户关系联络最紧密的业务部门进行项目和业务拓展。“向下看”是沿着单位的层级链条，在组织外部纵向看。如果A单位客户刚好是一个集团性质企业（不管是集团总部，还是区域公司的总部），管理着下属公司。在A单位应用某项业务，通过管理要求的下达，自然而然可以将这项业务推广到A单位的下属单位中去，或将应用延伸到其下属单位去。这里说的“横向看”是以平行的视角，看看有没有与A单位在同一个集团范围内，且经营内容、业务性质相似、单位级别相同的单位。我们经历了A单位B部门客户业务项目的全过程，我们对此类业务在不同层级客户的管理痛点、业务需求以及对应的解决方案都有比较深入的认识和体会。且有A单位B部门的客户项目作为标杆项目，验证了我们能很好的解决此类问题，客户的现身说法就是最好的营销。“向上看”可以形象的比喻为我们在登山。在A单位客户处所拓展出的项目业务，就像是从山顶放下来的“绳索”，让我们有机会抓住机会向上拓展，这条“绳索”让我们有机会和集团总部建立联系。在建设过程中，请A单位客户带着我们一起到集团公司总部演示、交流与汇报，逐步引起集团公司总部对该项目应用价值和推广价值的重视。沿着A单位的上下游产业链看，把与A单位业务相关的上游、下游单位作为未来业务拓展的方向。营销策略上需要分析基于A单位产业链上下游单位之间的相互协同关系深度和广度如何？这是是否能有效拓展（有需求）、高效拓展（相互影响大）的关键因素。客户资源上，可以请A单位的老客户引荐（方法：大胆提、有指向、简单化、小恩惠），解决首次客户入门和拜访的问题。以上就是我们通过经营分析，发现营销问题，实现老客户精耕细作的方法。首先，关注经营数据，对数据格式化要求，包括合同额等业务数据、利润指标等经营数据和同比环比等对标数据；而判断销售的话是否有水分，就要看四个指标：客户今年是否有预算、客户是否有需求，需求是否明确、客户是否有主责部门、客户是否有时间表。最后，以经营难度排序，从小到大分别以通过向内看、向下看、横向看、向上看、看产业这五看法，深耕老客户。
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