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近日，海底捞海外业务主体——特海国际，正式向美国证券交易委员会递交了文件，将在纳斯达克双重上市。这意味着，张勇夫妇即将迎来第四个IPO。
在我看来，海底捞的成功固然有很多因素，其成功的背后，用人之道无疑是至关重要的一环。无论是在国内门店，还是在国外门店，海底捞通过用人体系，使每个员工都有干劲，真心实意的对顾客好，而这也使得企业经营不断向上。
今天这篇文章，我通过4个方向来分析海底捞究竟是如何使员工充满干劲，助力企业经营的。
1
给员工上升的阶梯
想让员工工作有奔头，首先要有明确的职业发展路径。
在海底捞，员工被分为初级、中级和高级三级。
初级员工可以在较短时间内学会特定的服务，如站着发毛巾、说“欢迎光临”等；
中级员工所做的工作具有一定技术含量，比如切菜；
而高级员工则是那些其努力能够决定店铺发展前景的人，他们大多有权力接触客户。
这种分级方式看似有些多余，但对于基层员工来说，如果不分级别，他们就会失去向上发展的动力。将员工分级后，他们就有了明确可见且可触摸的晋升阶梯。
当所有基层工作都熟练掌握后，领班岗位可以晋升为大堂经理，然后再晋升为店长，从而逐渐形成一个完整的升迁体系。
店长是海底捞最重要的储备资源，也是海底捞新店扩张的基础。店长的权力非常大，不仅能决定分店的开设地点，还拥有人事权、经营权和财务权等全部权力。
除此之外，还为店长设置了独立的薪酬体系，他的收入与分店的业绩挂钩。如果店长任职五年或八年，他的收益会非常高。当他的收入足够时，他就可以买房，在城市安家。海底捞有很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。
2
给每个人一定的自主决策权
在海底捞，从管理层到基层员工，都赋予了超乎一般的自主决定权：
这种管理模式充分体现了海底捞对员工的高度信任与尊重。员工们不再是单纯的服务执行者，而是拥有自主思考和行动能力的决策者，更是经营者。
当面对顾客的各种需求和突发状况时，他们能够凭借自身的经验和判断力，迅速而恰当地做出决策，为顾客提供更贴心、更个性化的服务。
同时，员工获得自主决策权后，其积极性和创造力也被极大地激发出来。他们能够充分发挥自己的聪明才智，提出独到的见解和创新的想法，为企业的发展注入源源不断的活力。
比如，2023年的几次出圈创新，不管是火爆全国的“科目三”舞蹈，还是开大巴去演唱会门口接人、去夜市摆摊等创意，都来自于一线。
海底捞这种放权管理，不仅使员工自身的价值得到充分体现，也为企业的持续进步提供了强大的动力。
3
舍得分钱
很多餐饮老板看到海底捞火了后，纷纷跑去学，但学了一堆制度和文化，发现并没有用，为什么？因为这些都是表象，让员工赚到钱才是本质。
不舍得分钱或者不会分钱，就永远不能激发员工发自内心的动力。
海底捞则是真的分钱，火锅行业的利润率在30%，张勇舍得拿出整整15%的利润分给员工。
张勇出身于四川农村，学历不高，和许多农村出来的孩子一样吃过很多苦。在有钱之后，张勇买了房，之后想也得帮杨晓丽（第一个服务员）买上房，之后也希望其他跟着他的兄弟们能挣到钱，改变“农村娃”的命运。
在张勇设计的机制下，一个个店长都买上了房，在城市里立下了足。张勇经常说说，在海底捞干活不是挣钱，是分钱，员工不用“拍马屁”，努力干活按照机制就能分到钱。
这也是张勇的发心——通过制度在海底捞内部营造出一个公平公正的环境，努力将“双手改变命运”的价值观在海底捞成为现实。
而如今，海底捞的考核体系也进行了升级，转变为“低底薪、高分红”，鼓励店长等管理层转变为内部合伙人，一起做大蛋糕，利益共享。
4
以人为本的文化
为什么海底捞的员工总能保持积极向上的情绪？
核心是因为海底捞文化精髓之一——“ 把人当人看”。张勇认为，只有让员工在工作中获得好心情，员工才能将这份心情传递给顾客。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的一部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有几百元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
正如张勇所说，“对于高科技公司的员工来讲，他们是追求幸福，但是我们的员工首先追求的是做人的起码尊严。”
结语：
总得来说，海底捞之所以强大，核心竞争力是这一套能够激发员工创意、热情、积极性的用人之道。
通过给员工上升的阶梯，让他们看到发展的希望；
赋予每个人一定的自主决策权，充分发挥员工的积极性；
舍得分钱，让员工成为合伙人，共享企业发展成果；
以人为本的文化，营造温暖和谐的工作氛围。
正是这些用人之道的践行，使得海底捞成为行业翘楚。正如海底捞张勇所说“顾客满意度最重要，为了保证顾客满意度，员工就很重要”。
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