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在不确定的环境下我们如何去做战略，如何去做决策，这个是一个非常大的难题。现在拼的就是企业的战略定力和经营管理系统的升级能力。
战略定力必须有三个东西：根本性的组织使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。
也就是我们常说的，你做这个事业的目的和意义是什么，是解决社会的一个痛点和问题？还是利他，能够让社会进步，能够帮助到更多的人？这样你才能基于长期主义做你的战略决策。
红军两万五千里长征的目的就是要解放全中国，让更多的人民过上幸福的生活，这个组织使命从来就没有变过。
1934年12月中央红军不得不从苏区突出敌人的包围圈，离开根据地的时候接近8.6万人，但是经过湘江血战过后只剩下3万多人。在这样的绝境面前，负责军事指挥的三人团—：
博古，想到自杀不干了；
李德，怨天尤人都是外部的环境的问题；
周恩来，也束手无策根本不知道下一步该往哪里走。
这时人心已经濒临涣散。
关键时刻，毛主席站出来分析利弊，建议不要去湘西，转向贵州出发。
1935年1月，红军真的占领了贵州的遵义，并在这里召开了挽救中国革命的遵义会议。这时候的局势是蒋介石的国民党40万大军形成包围之势：
北面是天堑长江，川军准备了重兵把守，还在长江里头放了军舰；
东面和南面是乌江水系，驻扎的是湘军的4个师和薛岳的国军中央8个师；
西面是滇军的严防死守；
遵义周边是王家烈的黔军；
(素材来源于网络）
这样的排兵布阵把中央红军团团围住，蒋介石已经下定决心在遵义周边把中央红军一网打尽。对于中央红军来说，只有三个选择：
第一：在遵义周边打出一个根据地，长期发展；
第二：去湘西找红二红六方面军；
第三：去川陕边界找红四方面军；
这个时候中央红军要做的就是阶段性的战略选择。分析上面三个选择，我们可以知道：
第一个，是不想用，因为留在当地硬刚40万的国军，不可能实现。
第二个，来贵州之前中央红军已经放弃了去湘西和红二红四方面军去会合，再回去也是死路一条。
最后一个，就是战略选择了。北渡长江找红四方面军，在川陕边界与红四方面军会合。
我们可以看到，在做阶段性战略选择的时候中央红军分析了以下几方面：
1.敌我的军力对比；
2.周围的战略环境；
3.什么是对我们有利的；
对我们来说比较好的一个战略选择，要和我们根本性的组织使命能够一致，这叫战略的一致性。
阶段性的战略选择确定之后，不一定就是一个非常好执行的战略选择，因为要冲出重围是非常难的。
我们知道，当时唯一对红军有利的一点就是国民党的几十万大军是通过军阀形成的军队编制，各自心怀鬼胎。蒋介石这次主要是想一石二鸟，不管红军到哪里，他都要顺带把当地的军阀给收了。
所以说，当时有一个非常好渡江的地方就是经过桐梓土城再到赤水县，然后北上泸州和宜宾之间找一个渡口，北渡长江，这是中央红军最初的设计。
1935年1月24号，土城是拿下了，不过被尾随而来的川军——郭勋祺，给拦住了，所以后面越打越不对劲。本来他们的情报是川军来了四个团，结果一打，是六个团，后面还有川军的四个旅来增援，导致中央红军损失惨重。
这个时候朱德作为指挥官，都带枪上前线了。最后是陈赓的干部团冲到第一线，才勉强稳住了阵脚。无奈之下只好把去打赤水的林彪叫回来增援，才打退川军的进攻。
所以说，为什么我们在做竞争分析的时候要去分析竞争对手，要分析我们的客户，分析市场？因为情报是非常重要的。
在土城战役失败过后，毛主席压力非常大。博古当时阴阳怪气说毛主席：“看来你狭隘的经验主义也指挥不了中央红军”。
对于毛主席来说，根本没时间去考虑其他人的奚落，他唯一考虑的就是怎么能保留红军的火种。所以在这个时候，当机立断选择了退出战斗，再西渡赤水河脱离战斗。
在这种压力山大的时候，总有那么几个人，甚至是你的联合创始人都有可能阴阳怪气说几句丧气话，这很正常。因为你是带头人，你怎么样去解围，怎么样去突破，是你作为真正的带头人唯一能做的事情，只有自己能为自己负责，任何人都不能为你负责。
我们在做战略执行的过程中，一定要注意根据周围的环境以及实际情况来调整你的眼前的行动选择。
1935年1月29号，红军全部渡过赤水，接着向叙永县飞奔。对叙永县城发起了猛攻，中央红军就是要拿下叙永县城再往北走，继续北渡长江。然而驻守在叙永县的是川军，红军连攻三天三夜付出了巨大的伤亡代价，依然没有拿下叙永县。由3万多人已经战斗减员到2万多人，而敌军的援军又在往叙永县靠拢，形势非常明显。别说过长江了，在叙永县都可能被包了饺子。
所以这个时候，中央红军分析了周围的环境，又来到了西边的扎西。蒋介石一边让滇军堵截红军，另一方面派川军和他中央军的4个师往扎西追赶，还是想包饺子。
在这样的绝境面前，毛主席苦思冥想，做了一个非常重大的战略决策，也是让蒋介石没想到的一个决策。红军杀了一个回马枪，在1935年2月18号到21号，毛主席一声令下，从扎西出发一路向东奔赴遵义，抢占了赤水河的太平渡和二郎滩两个渡口，于1935年2月18号到21号全部渡过了赤水河。
但是，遵义已经被王家烈的黔军占领了，要重新回去占领遵义的话，又得打一仗，这一仗就是著名的娄山关战役。
(素材来源于网络）
因为娄山关的地势非常险要，悬崖峭壁，狭路相逢勇者胜。
中央红军实行的是主力军和国军在娄山关打硬仗，同时派两股分队去包抄娄山关的国军，最终娄山关大捷。虽然大捷，也相当惨烈，红三军军团的参谋长也是彭德怀的入党介绍人，邓平牺牲了，这是非常可惜的。
毛主席在娄山关大捷过后，作了一首有名的诗词——《忆秦娥·娄山关》：
西风烈，长空雁叫霜晨月。霜晨月，马蹄声碎，喇叭声咽。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。从头越，苍山如海，残阳如血。
这就体现了革命主义的气势，革命主义必胜的信念，革命主义的浪漫情怀。
很多经营者和创业者，就不想走回头路，就觉得我要战斗到最后一滴血，有时候该认怂还是要认怂。
比如2019年，我们哪知道有三年的口罩？我们哪知道有贸易战，而且还打的这么惨烈？我们哪知道漂亮国卡脖子，卡的这么厉害？
我们不知道，因为我们的战略环境发生了翻天覆地的变化。虽然你根本的组织使命很宏大，阶段性的战略目标也很明确，但是你必须现在开始重新规划你眼前的行动选择。
1935年，毛主席选择了二渡赤水回到遵义，这是非常正确的眼前的行动选择。
打了娄山关这个胜仗，从王家烈手里缴获了很多物资补给，喘了口气。这时候蒋介石的策略已经变了，就像第五次围剿一样，他要建碉堡，建土壕，进行阵地战。
他认为红军在遵义可能要长期建立革命根据地，就与红军耗。所以说中央红军这个时候在贵州遵义待下去一定不是一个最佳选择，他们一定要找到突破口。但是这里头发生了一件最有意思的一个争论，就是攻打打鼓新场的一个争论。
因为当时红一军的林彪和聂荣臻向中央军委提出攻打打鼓新场的建议，理由是要通过一场胜利来鼓舞大家的士气，另一个是要补充物资。
会上一边倒的支持了这个方案，20多个人唯有一个人反对，就是毛主席。反对的理由也很充分，打鼓新场的周边有周浑元和吴奇伟的部队，只要一打打鼓新场，他们必然合围过来，那时候将万劫不复。
当天晚上毛主席辗转反侧，不能安睡，因为他一想到根本性的组织使命，及我们阶段性的战略目标是要去北渡长江和红四军会合。如果真的去攻打打鼓新场，到时候火种都没有了。
所以毛主席连夜就找来两个人，一个是周恩来，一个是朱德。他据理力争、苦口婆心地说服了两人，并在第二天开会时由周恩来去说服了其他人，最终放弃了攻打打鼓新场。
所以这个故事告诉我们，做创业者、领路人，在重要的紧急的关口不要去考虑面子、考虑个人的利益，一定要考虑我们根本性的组织使命到底是什么，要有这样的格局和担当。
有些人不理解，因为他没站在这个高度上，他不理解周围的战略环境发生了变化。大多数情况下，我们带头人做的战略决策是对的，更重要的是要达成战略共识，先要找到核心的人，然后逐步去影响，同时让他们理解你的战略意图。底下人理解也要执行，不理解也要执行，这就是战略定力。
在那之后，毛主席下了个命令，攻打鲁班场。鲁班场其实更难打，因为那里有国民党的中央军。在那里驻守的蒋介石一听就来劲了，说：你这不是鸡蛋碰石头吗！高兴坏了，于是就派其他周围的军队去支援。
结果毛主席在攻打鲁班场的路上又迅速的下了第二道命令：放弃攻打鲁班场，从茅台渡口再次西渡赤水河。这就是敏捷组织的行动，决策非常灵活机动。而国民党是大规模的正规军队，他的移动、命令的下达、执行远远慢于中央红军。
三渡赤水过后，毛主席命令全军隐藏在了赤水河旁的树林里，然后派出一个团，带着大功率的电台，伪装成红军主力攻打古蔺县城。
蒋介石一下子就来精神了，古蔺县城北边就是长江，你肯定要北渡长江。他又派周围的军队去支援了。就在国军按照蒋介石最新的作战计划去执行的时候，毛主席又下放了第三道命令：全体红军立刻马上秘密地在20号这天晚上由二郎滩太平渡横渡赤水河。
(素材来源于网络）
渡过赤水河后，毛主席哪里也没去，直奔贵阳。为什么要奔贵阳？因为蒋介石已经到贵阳来督战了。当时打的口号是攻打贵阳城活捉蒋介石。
蒋介石这时候真正感到了害怕，于是连夜叫金沙江孙渡部带着四个旅急忙赶到贵阳去救驾。这时去金沙江的防线就出现了大的缺口，加上红军的佯攻昆明，龙云也识相的把金沙江岸的部队调回昆明做保卫工作。
中央红军在前往昆明的路上，缴获了三辆开往前线的汽车，汽车内有20份精准到1:10万的军用地图和大批的军用的物资，尤其是1:10万的精准的地图，对他们来说太有用了。历史上有一个戏称，叫龙云献图。
此时，红军直扑金沙江，彻底跳出了蒋介石布置的包围圈，扬长而去。这就开启了爬雪山过草地，最艰苦的长征。但是这时候已经摆脱了敌人40万大军的围追堵截，很快中央红军和川陕红军会合，在川陕建立革命根据地形成了农村包围城市之势。
四渡赤水的案例总结起来就是：
一、我们任何一个组织要对大势做出一个基本的判断，知道所要到达的终局是什么，也就是我们说的愿景是什么，有了愿景就知道要到哪里去了，这就是阶段性的战略意图。
二、有了阶段性的战略意图，就可以根据当前的战略环境去制定并实时调整你的执行计划，并采取相应的行动。
宫玉振老师的《铁马秋风集》这本书上也提到，草鞋没样，越打越像。说的就是在四渡赤水的时候，阶段性的战略目标永远没变，就是要北渡长江与红四方面军会合。
第一渡、第二渡是被迫的，执行的就是撤退，打不过我就跑。
第三渡是在第一渡和第二渡基础上总结了经验，故意进行设计。
但是第三渡的时候想到了第四渡，这就是战略的设计。
所以说我们有时候在战略执行过程中是逐步清晰的过程，另一个，原来我们的战略基本上知道它的行进路径，因为改革开放40年都是增长的，只要我插一个红旗在这个行业里头，就会有一些市场份额。现在做企业是冲浪，拼的就是企业的经营管理系统的升级能力。
我们都知道，春秋时期在中国这片土地上一共有140多个国家，到战国时期只剩下7个国家。为什么秦国能灭掉六国，统一中国？因为秦国实行了商鞅变法，商鞅变法最核心的就是耕战制度，他的经营管理体系升级了。废井田、开阡陌，其中最著名的机制就是：家里有两个劳动力的，分家之后按你的每一家来收赋税，但是如果你的两个劳动力还是一家人，他就要收双份的税，让他们去分家，开垦更多的土地。这样就保证了战时的物资。
其次，他有首级制度，军功爵制度。用人头来换，可以用你的军功爵换土地，所有的平民都可以参战，在这之前农民是做不了军人打不了仗的。他打破了阶层的固化，增强了活力。
企业内部我们强调的战功制、举手制，本质上也是按战功说话，这就是机制建立的目的。
总结：
四渡赤水的案例，深刻地向我们展示了如何在面对不确定环境下，如何做好战略，以及战略如何落地、敏捷变化与承接。
和今天企业所面对的各种不确定环境如出一辙，而企业的战略定力和经营管理系统的升级能力，在当下具有越来越重要的意义。
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