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大家都知道，销售指标的科学合理设置对于To B行业大客户经营，是起到至关重要的牵引和管理作用的。
但是，我们经常发现在很多企业中，销售指标的设置是“打左灯向右拐”，而且往往杂乱无章，没有层次感，那到底有没有一套比较成熟的销售考核指标体系呢？
它分哪几个维度：
考核实际上分成两大块，第一块是薪酬考核，第二块是绩效考核PBC，很多公司很容易把这两个混为一谈。
薪酬考核是什么？就是你能拿多少钱，取决于两大因素，第一个是你的基本的级别工资，即你对于销售额、利润、新签的合同额，这三个指标的完成率所得。
比如，销售额、利润和新签合同额这三个指标，共占薪酬的85%，在85%里面的销售额、利润、新签合同额的比例可以为55%、45%、10%，或者是50% 、30% 和20%类似这样的比例。当然，不同的企业不太一样。
另外还有个15%，是管理者可以去灵活调整的部分，比如每个季度都会给销售设置一些挑战性的指标，一般来说1-3个指标，每个指标占比5%，如本季度的新签额指标、本季度的新产品销售额指标、战略性突破的客户指标等。
那么绩效考核，也就是PBC，是我们每年年初承诺给公司的。
PBC最大的作用就是调级别的，包括每年的加薪幅度、基本薪资，都是以这个为系数相乘的比例。
很有意思的是，这里有个嵌套，又有你的销售额、利润的这个指标，同时也会有客户满意度，甚至可能还会有其他指标，包括老销售有没有花时间精力去带新销售？团队协同怎么样？比如，在IBM和华为是不允许“独狼”的存在的，包括你的学习成长指标。
所以这个PBC是综合性的一个考核，当然下一级的PBC是完整的继承上一级的PBC的，那就上级的重点必须在我的重点里面，这样才能确保整个战略的执行落地是一个主观加客观的一个评价。
当然，每个企业自身的具体情况不同，供大家参考。
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