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领导提拔你或者重用你，甚至是干掉你，排在第一位的从来都不是能力，更看重的是思维方式。
举个例子：
很多年前，当时我在上市公司分管六大职能部门，其中有一个岗位空缺出来了，就是行政经理。当时有一个行政，按他的能力资历是能够升为行政经理的。业务部门对他的评价也还不错，但是当时我就没选他。
原因在于当遇到一些大问题的时候，他只会退缩。
有一次，我们有块地在做开发，因为和施工方有一些纠纷，农民工就浩浩荡荡从外地跑到总部来了，在楼下拉横幅，在公司的门口打地铺。
我当时还在外地出差，即使立马订票，也是第二天回来。
面对这样的事，他竟然在事件发生的那几天直接请假了！
当时是市场部的一个经理挺身而出，给我打电话沟通策略。沟通完之后她直接出面代表，积极协商坦诚沟通让工头带着工人先回去了。
提拔你，是你要在这个岗位去担责的，是要你去解决问题的，是你有没有这样的思维。
所以出差回来过后，我就决定把行政部和市场部合并，叫行政市场部。这一摊事直接扔给市场部的经理，交给她去管。
我们说一个人的思维模式层次分为以下四个：
第一是环境归因者。
我在你这干不好，不是我的原因，是环境不Ready。你说他能力行不行，这类人往往专业能力很好，理论一套一套的，但就是一干就废。
尤其是，他的推动力、协调能力，以及他的定力都不行。
第二是找自己原因。
他归因的是一切都是我自己不努力，给我的活，其他人的意见，我都照单全收，他不做深度的思考，就是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
这样的人可能在某些特定任务，他会比较顺手，但是要给他非常重要的任务，是很难的。
第三是以解决问题为导向者。
在他们那里信奉就是没有解决不了的问题，只有找不到的方法。
这样的人能够做到主管经理级，因为他可以解决问题，而且他愿意担责。但是他要上升到副总就很难，再往上升的话，要基于长期主义。
比如副总这样的级别，在做事情的时候一定要选择全局和局部、个人和集体、短期和长期之间去做平衡。也就是我经常说的，解决问题架立交桥的方式去解决问题。
第四是长期主义。
能做一把手的、CEO的叫利他者，这种思维模式的人是能成大事的。
这样的人是梦想驱动，或者是愿景驱动，在大势的环境底下他一定会去立足于解决社会的某个痛点，能满足到哪些客户持续的需求。而且他有这样的愿景过后，可以持续去坚持，哪怕有一些痛苦，他也能熬过去。
我们说的思维模式对应到稻盛和夫老先生所说的人生成果的方程式：
人生成果方程式=思维模式*热情*能力；
最重要的就是思维模式，有更高层次的思维模式就能助力你的能力放大，而且你能保持持续的热情，这就是我刚才说的第四个层次的思维模式——长期主义。
如果你能基于长期主义，你眼前所有的困难都不是困难。
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