点击“陈毅贤”关注我，企业经营不迷路
之前，我们在开年七讲的系列直播中，聊到了“事前算赢”这个话题。
后来收到了很多朋友的反馈，有人问算不赢怎么办？有人问战略项目怎么算赢？也有人问算赢了，但不知道如何干赢，该怎么办？
这些问题，其实就是一个问题：从算赢到必赢的过程如何实现？
算赢，本质上是一个数字工具，需要实实在在地落到经营上，才能创造实际的价值。
从算赢到必赢的过程中，有很多的细节和干货，值得我们去共同探讨。在这里，我请到曾经在小米担任GTM的娄老师，一起来给大家分享一下。
1
自我修炼，而不是整天想着如何击败别人
《孙子兵法·军形篇》里说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”意思是说，善于用兵打仗的人，先要做到不会被敌方战胜，然后，等待可以战胜敌人的时机。
不会被敌人战胜，取决于自己，战胜敌人，则取决于敌人的有机可乘。
也就是说，战争的胜负决定于敌我双方力量的大小，要想战胜敌人，就必须在力量的对比上使自己处于绝对优势，造成一种迅猛不可抵挡之势。
所以，事前算赢，首先是盘清楚自己的优劣势、谋划好尽量提高自己胜算的战略，而不是直接就冲上去想击败别人。
这恰恰是很多企业在经营的过程中常常忽略的的地方：
很少去进行市场细分、分析客户、分析竞争对手，总是过多地分析自己的优势，容易自嗨，而不是我应该做些什么才能算赢，根据市场、消费者日益变化的需求、竞争对手的差异化的策略点，来做我自己的业务。
真正的机会点，往往来自客户。我们应该把更多的注意力放在客户身上，关注他们的需求，发掘他们的痛点，以此来创造自己的商机。
事实证明，当我们的经营，对准客户的需求洞察，有一套迅速“事前算赢”的方法，也能抓住先机，赢过对手。
那说了半天，具体应该怎么干呢？
2
建立基于算赢的预测模型
算赢，本身是预测的经营结果，但如果你不付出相应的努力，结果是不会陪你玩的。
但是话又说回来，努力的方向在哪，需要重点关注的关键事项有哪些呢？需要哪些产品？面向什么类型的客户？开拓哪些市场区域？
想要找到明确的答案，需要我们去建立基于算赢的预测模型。
1.面向整个经营周期的全面预测
首先，基于算账的过程和结果，我们可以填写一张事前算赢表。把全年的机会点识别出来，并将从算赢到必赢需要的关键任务，拆分到每个月的工作计划当中。把整体的目标，变成可量化、可执行、可考核的具体目标。
2.阶段性的预测与改善
老话说得好，计划永远赶不上变化。从算赢到必赢的过程中，很多事情未必会按我们当初设想的方式去展开，总是需要通过阶段性的经营分析复盘以及分析后的针对性改善，来保证最终的结果能够顺利实现。
所以，在全面预测的基础上，在经营分析的重要节点上，我们也应该进行阶段性预测与改善。
这是很正常的事情，在没有具体操作之前，去规划全面的战术动作，这本身就是一件非常困难的事情，即使是经验丰富的经营者，也难免会存在一些疏漏。阶段性的预测、经营分析和改善，其实就是为了在执行中及时发现问题，快速进行调整、改善。
事前算赢表上的每一个数字背后，都是对我们经营水平和敏感性的考验。各种经营数据、供应链情况、库存情况等等，我们每个月都要关注，并判断有没有提升的可能性。
包括竞争对手的一些动作，比如市场大促、营销活动，或者其他针对我们产品的饱和式攻击，都会对算赢到必赢的过程产生干扰。对于这种变化，经营者更应该保持敏感，提前预测，并制定相应的预案。
3
把地里的变成锅里的，
把锅里的变成碗里的
面向整个经营周期的全面预测也好，阶段性的预测也好，目标的实现总需要一些支撑，比如产品策略、客户服务、产品线升级、区域开拓，等等。
而在这些重要任务当中，有一些是非常确定，能够稳妥拿在手中的，叫“碗里的”；有一些比较确定，但有一定风险的，叫“锅里的”；还有一些不那么确定，是否能够实现也未可知的，叫“地里的”。
从算赢到干赢的过程，其实就是不断地把地里的转换成锅里的，把锅里的转换成碗里的。换句话说，就是把不确定性和风险性，变成确定性；把预测变成现实的过程。
这种转变，对于组织胜任力和个人胜任力来说，是一次挑战。“先胜而后求战”，我们可以打硬仗，但不能打呆仗，更不能打无准备之仗。
在动手之前，我们必须先确定这场仗有没有胜算，自身和算赢的结果之间存在哪些差距。如果是组织能力、客户能力、产品能力不足，就应该先把这些能力弥补上来，然后再去作战。
如果我们愿意花一个月、两个月、三个月、半年甚至一年的时间，持续提升自己的组织能力、产品能力、核心竞争力。那在未来的3-5年，我们就会看到自己和其他竞争对手之间的差距，5-10年里，我们就可以遥遥领先。
比如说芯片，过去我们总是依赖从其他国家进口，在国际贸易环境正常的时候，自然不是什么问题。但现在，随着国际贸易关系的恶化，芯片已经成了限制国内企业发展的“卡脖子”的关键。反观华为，在很多年前就开始自研芯片，经过多年的发展，也逐渐形成了自己的独特技术和核心产品。在其他企业被卡脖子的时候，华为却成功实现了“遥遥领先”。
4
GTM，
解决从算赢到干赢的组织、机制问题
前面我们讲到，从算赢到干赢，我们需要对准市场和客户的需求，需要阶段性滚动预测和改善，需要组织胜任力的快速转变与适应，这一切，都在对组织的敏捷性提出更高的要求。而GTM，刚好是一种行之有效的敏捷组织模式。
1.什么是GTM
GTM其实就是“go to market”，走向市场。直白点说，就是找市场、判断市场、从市场拿利润回来的这么一个岗位。GTM就好像一个班长，要组织团队，要判断市场，要组织调动公司内、外部的各类资源，向市场要利润。
GMT的主要职责，其实就是围绕4P展开：
第一，Product，选赛道，定产品；
第二，price，定价格；
第三，Promotion，定营销；
第四，Place，渠道规划。
4P到底怎么组合才能够达到一个最佳的投入产出比，由GTM决定。
2.GTM模式的关键优势
（1）虚拟组织，灵活百搭
从算赢到干赢的过程中，我们需要时刻紧盯自己所选的赛道，每天观察它的变化。同时，还要去寻找新的商机，新的业务孵化的机会，关注市场有没有新的窗口期、哪些核心的技术又开始裂变、有没有新的国产技术突破，成功替代了卡脖子技术，等等，这些非常细微但又非常关键的变化。
随着组织、业务越来越多样化，领导层不可能还像初创阶段一样，事事关注，层层把关。但如果设置相应的固定团队，有可能造成人员的冗余，和额外的人力成本。
这样也可以考虑虚拟组织的敏捷组织模式，就是将和4P相关的专业人才组合在一起，组建一个虚拟的团队，由GTM牵头，去完成某个赛道从算赢到干赢的任务。
这样，企业既能培养出某个赛道的专家，找到别人所忽视的机会点；同时也能打破部门墙，通过团队成员的调整，从一个赛道灵活转移到另一个赛道，复用成功率更高，效果更好。
（2）责权利匹配，压实经营责任
GTM既然直接负责经营结果，企业自然也会授予其相应的权力。同时，GTM以及他所领导的团队的考核，也会和业务线的成功直接挂钩。除了日常的绩效考核的奖励之外，根据最终的经营结果，GTM和团队还有可能会获得超额利润分享、甚至是期权、股权。
这样一来，整个团队就变成了这条赛道，这条业务线的“爸爸妈妈”，不管出什么事，大家都要负责到底。换句话说，就是压实了GTM和团队的经营责任，让他们能够主动、积极地为最终的经营结果负责。
GTM组织模式，其实就是一个个虚拟的敏捷经营单元，这样的团队多了，企业就可以像章鱼一样，伸出更多的出手，获得比别人更多地接触市场的机会、接触客户的机会。然后迅速地帮捕捉商业机会，迅速组织资源进行饱和攻击，达到费用最少，收入最大的完美经营状态。
3.GTM与团队的目标，必须服务于企业整体战略
培养GTM，或者建立这种组织去寻找新的第二曲线，这个过程并不是随意的。GTM每个小组想切的赛道、想选的品、想干的业务，必须和公司的战略一致。
所以，我们在授权给GTM的同时，也要在组织内部，搭建经营委员会，负责审核GTM的操盘方案。如果发现，有的团队生意虽然赚钱，但和企业的核心竞争力、护城河没有关系，那就要及时纠正，避免更多的无用成本的产生。
4.GTM的最佳人选，是经营人才
GTM本质上是一个操盘手的角色，这个岗位对人的综合能力要求非常高，他既要懂商业模式的设计、赛道的判断、客户的定位、客户需求痛点的把握、产品的定义；还要懂营销，懂渠道，了解互联网、新媒体，知道怎么把销售费用降到最低；同时，GTM还必须是一个高水平的管理者，能够调动不同部门的员工，集合大家的这个力量，保证力出一孔，对最终结果负责。
所以，GTM有自己的专业，但同时也要有足够强的经营意识和经营能力，就在一个小CEO，能够独立领导团队，完成既定目标。这样的人，和经营人才的能力模型，高度吻合。
总结：
从算赢到必赢，核心其实就是围绕事先算赢的目标，谈预测、谈差距、谈机会。
通过预测，发现问题；根据问题，明确差距；填补差距，把握机会。
无论是处在市场下行期的行业，还是飞速增长的行业，其实都面临着同样的问题——未来的不确定性。所以，即使我们拥有极强的专业能力，具备丰富的经营经验，有着强大的数字化系统辅助，但依然难以有100%的成功把握。
我们最应该做的，就是不断地强化敏捷组织能力，提高团队的经营能力。这样，每一个商机出现时，我们都能以最快的速度感知到，并快速调整到最适合新业务展开的组织模式，把机会转化为现实，把线索变成“碗中之物”。
----------------------------------------
【推荐阅读】
\ | /
S
INOROAD
