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今天的市场环境下，面对外部的各种不确定和黑天鹅，企业需要回归经营机制的打造、经营能力的提升、经营人才的裂变。
除了外因，我们看到很多企业出现问题，是因为他没有基于对经营价值的长期坚守、重构、打破，然后再持续的去变革。
今天就给大家分享一个我们服务了8年的客户案例，通过这个真实案例，跟大家分享为什么敏捷经营变革可以让这家企业扭亏为盈，成功上市，并持续不断发展，焕发活力。
这个客户是做ToB业务的，2014年我们开始服务这家企业，并跟这家公司的经营班子一起开启了经营变革之旅，14年年底它的经营口径利润是-1,000万，经过5年持续经营变革，利润达到了8,000多万，20年登陆A股上市。
一、2014年，敏捷经营变革1.0
在这之前客户自己做了两件事情：
1.组建大事业部制，解决了管理规范、服务提升的问题，但同时带来了职能的重复建设、部门协同难、组织臃肿的问题。
2.随后，基于解决大事业部制带来的问题，又做了承包试点。通过独立核算激发了每个人的积极性，但明显感到削弱了协同作战的能力，更要命的是承包单位包赚不包赔，赚了分钱，赔了公司承担。
尤其是中后台不知道怎么去支撑前端，而且企业文化一团糟，每个人想的都是“反正我承包了，你不要管我”。公司为了管住失控的局面，出台了很多制度和流程，管理越来越复杂。
反正，一放就乱，一抓就死。
员工只对KPI负责，对过程负责，人浮于事，增长乏力，另外造成员工数量不断增加，劳动生产率不断下降，导致公司利润越来越薄。
大家想一想，你所在的企业现在是不是依然面临着这样的情况？
如果是你，你在彼时如何破局？
事实上，这家企业，选择了敏捷经营变革。
2014年底，我们在一起树立了敏捷经营转型的目标。
首先，树立经营意识。激发组织和员工“我要干”的活力，让每个人都有经营意识。
其次，加强经营能力建设。不仅仅是一把手、CEO、事业部总经理，还要让二三级部门的管理者具备经营能力。
第三，改善经营状况。解决它扭亏为盈的问题，然后解决它应收的问题，解决它现金流支撑利润的问题，最后再解决它收入增长的问题。这里有三个步骤：
第一个步骤，建立它的平台合力。
构建"平台+敏捷前端"这样的组织模式，将平台能力进行风险管控和赋能服务分开，但这两者都必须以促业务成交、经营成事为前提。
敏捷前端跟承包制最大的区别是，平台对于敏捷前端是量化分权，而不是把权力和责任都交出去。让作战部队、交付单位及平台赋能单元，一起形成平台合力。
这样，前端的敏捷性更强，自主性更强。同时使他们的经营责任也得以压实。
第二个步骤，激发人才活力。
构建经营责任制，说清楚责权利，先要有责任，后有权限，再有利益的分配。
采用三级事业合伙人模式，将战功、举手、超额分享等核心机制建立起来。
第三个步骤，就是数字引力。
事先能不能算赢，中间是不是可以通过数字运营去看你的经营结果到没到位，事后是不是可以通过数据进行决策追踪。
1.0阶段，极大地释放了生产力，大幅度地提高了组织效率，2015年实现扭亏为盈，抓住业务的新机会，进入新的一轮增长。
举个例子，这个客户原来一个二三线省会城市的事业部，通过两年的时间成长为一个事业群，现在已经是独立的子公司了，每一年给公司贡献将近一个亿的收入。这样的例子，在全国6大区域内都有。这就是通过经营人才的裂变使他的利润和收入得到了不断地裂变。
1.0阶段这三年时间，也有不足和需要改进的地方。比如，前端是灵活了，但是需要的炮弹炮火往往后端支撑不到位。所以在2019年到2022年我们又持续深化经营变革。
二、2017-2020，敏捷经营2.0
在这一阶段，我们试图要去解决下面三个问题：
内部层级多，协同低效、责任难压实
经营人才越来越多，但内部层级又多了，所以这个时候我们要使它更加扁平，管理幅度变得更小，更重要的是在职能的专业化条线上去做下沉。
比如说营销，它是一个专业，需要总部经营加上区域经营，它需要客户经营加上产品作战的这种经营模式。
所以在这个时候，要建立公司级的营销交付委员会，通过GTM（Go To Market）这样的模式去拉通，同时进行更多的战略探索，公司的主航道在不变的情况下战略的延长线到底是什么，公司怎么去投入。
在这个阶段通过战略红利的不断释放，平台能力逐步增强。在2019年的时候，利润达到了8,000多万，20年获得审批A股上市。
那是不是2.0阶段就没有问题了呢？
我们说永远不变的就是变化，在2.0阶段中，不足之处就是产品线和客户经营单元之间的协同性不理想，集约化效应未达到预期。
三、2020至今，敏捷经营3.0
这一阶段，主要解决一下两类问题，但变革还在持续。
第一、产研不能做到管生管养，产研没有对准市场、对准客户、从而带来投资回报
这也是这个阶段面临更重要的问题。产品线没有做到真正基于市场导向的产品生命周期的经营，客户满意度有所下降，新市场的产品化速度太慢等。
第二，支撑企业长期发展的基础性管理工作薄弱的问题
上面我所说的产研的问题、项目的核算问题，原来是重组织的核算、轻项目的核算，这意味着项目中的一些边边角角你根本照顾不到。
那反过来说就是企业在项目中的产品沉淀，极致的质量和性价比做不到。
这个时候我们发现，这个组织模式有点又变到我们最初变革的时候了，为什么会有这样一个轮回呢？其实关键在于如果要释放组织的活力，首先要回到创业这个阶段。
大家要保证持续对准客户的同时又需要不断地打碎重构才能有活力，从1.0 、2.0 、3.0整个阶段来看，持续进行变革的成果有以下几点：
变革过程中，业绩增长相对稳定；
组织持续敏捷变革，主动适应外部环境的变化；
主动果断地抓住行业发展和竞争形势变化带来的机会；
打两手的敏捷经营组织的数量，从导入敏捷经营体系后迅速地增加，为后续重塑组织打下了良好的基础；
在经营分析IT系统支撑下，一个个独立经营单元的预算时间大幅度减少，由原来的一个周期98天到现在的3天，甚至是1天；
中后台人员精简补充到一线；
COO、CFO、HRD、业务部门老大从原来摩擦碰撞到现在能够站在同一条水平线上说话；
通过上述真实变革案例，我为总结分享两个要点：
第一，企业敏捷经营变革是一个长期的工程，一定要结合企业自身的情况启动经营变革，没有包治百病的单一模式。
第二，企业必须回归经营的本质，对准客户、对准经营结果，这样才能释放内部的生产力，不是管控而是激活，不是管理假动作而是用数字说话。
分是表象，合才是本质。这是一个持续螺旋上升的过程，持续精进的过程。
所以，以经营为纲的变革才是企业一把手的首要工程。
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