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又到了各个企业要做今年的年底复盘，明年的战略目标制定的关键时刻了，今天我们就聊聊明年的战略规划到底如何制定并落地。
首先是战略规划的起点问题，
大多数企业觉得战略都是从目标来的，这里有非常大的一个问题，就是如何确定你的目标设定合理不合理。
目标如果定低了，就会——躺赢；如果定高了，根本完不成，那就是——躺平。
所以说，按照目标去驱动整个公司的战略会存在非常大的问题。
还有一些企业通过差距分析来确定战略，这里的差距分析主要是机会差距和业绩差距。
比如说有百亿千亿的市场规模，可是我在这个市场份额里没有话语权，那这就是巨大的差距。
企业最常用的就是五看三定：
五看：看趋势、看客户、看竞争、看自己、看机会；
三定：定目标、定策略、定战略控制点。
但这里有个很重要的问题就是，这些复杂的工具在中小企业里是很难落地的，要做定制裁剪。不要搞这么大，会劳民伤财。
对于大型的公司，通过五看三定去做市场洞察，我觉得是OK的。但是中小企业，就需要剪裁，通过一套更加极简的方法去进行战略规划。
另外一个，很多咨询公司一上来就通过这个模型直接导出他的战略规划，这也是不对的，差距分析只是其中的一个方面。
因此，我们国泰道合的战略规划方法论是：
首先，企业必须有战略框架思维，通过这个思维才能形成共识。
这就是为什么我一直强调，战略共识是企业经营的起点和基础，
战略的共识就是执行力！
因为我们在做战略的时候，非常强调一点，可落地可执行，否则好的战略做出来很漂亮，但是束之高阁，没有人去执行，或者执行的人不理解，行动不一致是最大的浪费。
其次，企业必须要有一个共识的经营管理框架。
我们说干一件事业的初心决定行动，初心来源于哪？一个企业的使命是什么？使命过后，愿景是什么？愿景就是彼岸，就是未来我要成为的样子。要具体的描述这些东西才有我们的战略定位。
这三个决定了战略的规划。
不管你用什么方法工具做战略规划，我们都要说清楚这三件事情：
第一件，定位是什么。
我们做什么样的生意，做什么人的生意才有未来。
第二个，怎样去赚钱，靠什么才能赚钱。
第三个，如何持续赚钱。
按松下幸之助说的就是：你有没有支撑整个公司的自来水业务，我一开它自然的就流出来了。
战略最核心要解决的是业务组合：
活下来的业务是什么
活得好的业务是什么
活得久的业务是什么
这3件事情研究明白了，才算共识达成，才算是真正的战略有起点，才能真正形成战略目标。
回到我们刚才说的，很多企业的起点直接就是定一个战略目标。这是不对的。因为你缺了前边的初心，缺了你的战略规划。
当然，战略必须落到数字经营上，这个战略目标有3到5年的数字目标，也有1到2年的更加具体落地的数字目标，还有5到10年的能力。
最后，行动践行初心。
这是整个战略目标形成的框架。
关于战略如何落地的框架，我们国泰道合有个极简的战略落地框架：
最上边是愿景、战略、目标，左边是我们的经营会计体系，它为什么能支撑我们的目标？
因为经营会计有事前算赢，事前算赢有目标预算、经营计划、指标KPI的设定，也就是评价体系。
另外一根柱子是我们的经营责任制，叫责任制体系。
它本质上打通的是从目标到计划，到评价，到考核，到分配再到持续目标的改善，形成这样的一个闭环体系。
责任制体系把组织和关键核心岗位的责权利说清楚，打通我们的动力体系支撑企业的经营哲学。
经营哲学——行动践行初心，决定我们的行为。
在中间是人，发现和培养我们的经营人才。
这套体系，提升的是效率、效能和效益的问题，这就是我们经过多年实践，总结出来的一套适合中小企业、专精特新小巨人等企业的一套，落地、极简的框架体系。
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